Web3創辦人必讀手冊：從協議設計到代幣策略的九大生存法則

作者： Stacy Muur , 加密KOL

編譯：Felix, PANews

Web3 並非只是附加了代幣的Web2。那些如此看待Web3 的創始人最終要么被時代淘汰，要么是個錒鐺入獄。

價值數十億美元的成功協議與價值數十億美元的失敗案例之間的差距，歸根結底在於理解當所有權、激勵機制和透明度成為產品固有屬性時，究竟會發生哪些改變。

如果你做對了，你就能建立起Uniswap、Coinbase 或Aave；如果做錯了，你就會成為Do Kwon——因崩盤引發整個行業的連鎖反應，並面臨12 年監禁。

本報告總結了從a16z crypto 的研究、投資組合經驗及營運指導中提煉出的核心創始人框架。內容涵蓋了協議設計、代幣策略、社群架構、企業採用、溝通協作、安全防護、人才招募、市場週期韌性，以及在加密演進中建構的長期策略。

1. Web3 是“可讀-可寫-擁有”，而非“可讀-可寫-變現”

論點：從Web2 到Web3 的轉變，並不是在現有商業模式中加入加密貨幣，而是價值控制權的重組。金融是第一個實驗場，但這種原語可以擴展到任何在互聯網規模下、直接嵌入所有權來協調人員與資本的系統。

Chris Dixon 的框架依然是對此最權威的闡述：Web1 讓用戶“可讀”，Web2 讓用戶“可讀與可寫”，Web3 則讓用戶“可讀、可寫與擁有”。

在Web2 中，Instagram 用戶為Meta 股東創造約1000 億美元的價值。在Web3 中，早期的Uniswap 流動性提供者不僅使用該協議，還擁有該協議。

Dixon 在2026 年初再次強化了這個框架，認為區塊鏈目前的「金融時代」並非宏觀理論的失敗，而是預期的運作順序。區塊鏈引入了一個新原語：在網路規模下協調人員與資本的能力，且所有權直接嵌入系統。金融是該原語最自然的證明場所，因此它最先出現。

“我們顯然處於區塊鏈的金融時代。但其核心理念從來不是所有的加密應用會同時湧現，也不是說金融不會優先發展。”

——Chris Dixon，a16z Crypto（2026年2月）

有效做法：

接受「金融先行」的運作順序
設計讓貢獻價值的使用者能夠捕捉價值的協議
將代幣所有權視為協調機制，而非募資手段
建立具有實質意義的治理權

成功案例：

Hayden Adams：在沒有代幣的情況下開發Uniswap 長達三年，僅靠5 萬美元的以太坊贈款維持。當UNI 在2020 年推出時，它分發給了那些已經證明協議有效的用戶。

Stani Kulechov：在Aave 上也採用了同樣的策略；先建立借貸協議，在實現產品市場匹配（PMF）後再推出代幣。這兩個項目都經受住了每個市場週期的考驗，而2020 年左右的DeFi 協議中，90% 都已消亡。

2. 在實現PMF 後推出代幣，而不是在此之前

論點：在PMF 之前推出的代幣，其優化目標是短期價格走勢。在PMF 之後推出的代幣，其優化目標是長期協議價值。代幣發行只有一次機會。

a16z Crypto 首席技術長Eddy Lazzarin 記錄了三種最常見的協定設計錯誤。最致命的一個就是：過早發行代幣。

「最大的錯誤就是在產品與市場契合之前就推出代幣。代幣發行只有一次機會。如果在PMF 之前就推出代幣，吸引的只會是僱傭兵，而不是傳播者。”

—— Eddy Lazzarin，a16z

過早發行代幣會導致社群成員只專注於幣價，而非協議的成功。當價格下跌時（必然會發生），他們就會離去。而當你在PMF 後發行代幣，你吸引的是已經熱愛該產品的用戶。代幣變成了額外的收益，而不是全部的價值主張。

有效做法：

先發布產品，驗證市場需求，建立核心用戶群
用代幣獎勵現有用戶
將代幣發行視為現有社群的流動性事件，而非獲客策略。

成功案例：

Brian Armstrong：於2012 年創立Coinbase。公司於2021 年4 月在納斯達克上市，歷時九年。紅杉資本的投資回報超過了1000 倍。 Armstrong 並沒有急於代幣化，因為他不需要。他建立了一個受監管的入口，熬過了每一個週期、監管審查和多重競爭。 Coinbase 的成功源於解決了一個實際問題（在不被駭客攻擊或詐騙的情況下購買加密貨幣），並且從一開始就以合規的方式運作。

3. 社區是協議基礎設施，而非行銷管道

論點：在Web2，先開發產品，再建立社群。在Web3，社群本身就是產品基礎設施。

Mary-Catherine Lader 在傳統金融領域深耕多年後，負責Uniswap Labs 的營運。她的觀察是：Web3 的上市策略與Web2 的上市策略在結構上截然不同。

「在Web2，你可以秘密開發，然後發布一款精美的產品。在Web3，你的社區需要參與到產品開發過程中，因為他們將成為你的基礎設施——你的流動性提供者、你的治理投票者、你的佈道者。”

—— Mary-Catherine Lader，Uniswap Labs 營運長

這意味著透明度變成了競爭優勢，而非風險。傳統公司擔心競爭對手抄襲；而Web3 協議更擔心在沒有社群支持的情況下發布產品。

有效做法：

從一開始就公開建構產品
發布不完整的產品，讓社區決定其發展方向
將早期使用者視為共同建設者，而非測試員

成功案例：

OpenSea：創辦人Devin Finzer 和Alex Atallah 於2018 年憑Y Combinator 的12 萬美元起家。他們在公開環境中建立NFT 市場，在Discord 和Twitter 上與早期收藏家直接交流，並根據社區的真實需求做出決策。當2021 年NFT 熱潮來襲時，OpenSea 不需要倉促建立社區，因為他們早已擁有了社區。兩位創辦人成為億萬富翁，是因為他們明白社群不是行銷，而是基礎建設。

失敗案例：

2018-2022 年間，數十家創投支持的「Coinbase 殺手」宣稱擁有更好的用戶體驗、更低的費率和更高的行銷預算，結果幾乎全部失敗。

因為他們把加密用戶當成了Web2 的消費者——悄悄開發，靠著新聞稿發布，指望用戶會蜂擁而至，結果用戶並沒有來。在Web3 領域，社群優先永遠勝過產品優先。

4. 溝通是基礎設施，而非行銷

論點：創辦人不能將敘事外包。溝通策略必須圍繞三個問題：業務目標是什麼？目標受眾是誰？哪種策略最能有效觸達他們？新聞稿已死；部落格文章、直達管道和媒體關係才是營運工具包。

a16z Crypto 溝通合夥人Paul Cafiero 記錄了一個圍繞業務目標、目標受眾和最佳策略這三個順序問題構建的溝通模型。

核心敘事：你正在解決的問題、解決後的世界願景、誰會受益——無論管道或受眾如何變化，這些核心敘事都必須始終成立。但不同受眾需要不同的重點：投資者關心成長前景，媒體關心頭條新聞。

五大溝通槓桿

Cafiero 指出，每位創辦人都可以運用五大策略槓桿：

自有內容（部落格、白皮書、影片）
社群管道（品牌帳號和個人帳號）
社群平台（Discord、Telegram、Signal）
演講和會議
媒體關係

沒有任何單一槓桿能佔據主導，最佳組合取決於目標和受眾。

媒體關係（KOL）：依然至關重要，卻常被誤解

儘管一些科技圈人士對此抱持敵意，但媒體報道能夠將第三方驗證與受眾拓展結合。它能夠觸及現有社群之外的人群，例如潛在員工、客戶和意見領袖。當Kalshi 的創始團隊出現在CBS 週日早晨節目中時，他們觸及的受眾與加密推特圈的受眾截然不同。

“創始人是最好的代言人。你不可能將公司的敘事或故事外包出去。”

——Paul Cafiero，a16z Crypto

Cafiero 提出的媒體互動四大原則：

創辦人必須親自打磨並講述自己的故事
媒體關係如同業務拓展
媒體既非朋友也非敵人
你的故事必須融入宏觀世界的背景

有效做法：

圍繞「目標、受眾、策略」這三個議題建立傳播策略
創辦人作為主要發言人；切勿將敘事完全外包。
將媒體和KOL 關係視為業務拓展：在推廣專案之前，先提升他們報道的價值。
所有公告都應以部落格文章而非新聞稿發布。
在危機來臨之前建立傳播基礎設施，因為最好的防禦就是進攻。

成功案例：

Kalshi：創辦人Tarek Mansour 巧妙地運用傳統和加密原生媒體，策略性地廣泛觸達受眾，推動了其在110 億美元估值下獲得10 億美元的融資。創辦人深知，不同的受眾需要不同的管道，而媒體關係能夠放大其他所有溝通手段的效果。

反面案例：

那些完全依賴付費新聞發布管道分發新聞稿的項目發現，他們的訊息被噪音淹沒。在公關與記者的比例約為6:1 的環境下，千篇一律的宣傳和空洞的承諾幾乎無法脫穎而出。

5. 安全關乎協議存亡

論點：在Web2 中，安全漏洞損失的是金錢和名譽。在Web3 中，它損失的是一切。

經過實戰檢驗的函式庫、驗證和多重簽章治理並非可有可無，而是防止駭客攻擊和密碼學失效造成數十億損失的基石。但僅有技術安全是不夠的。當你的協議成功並持有巨額價值時，你會成為攻擊目標。創始人始終面臨國家級攻擊者的威脅。

Carl Agnelli 在加入a16z 之前在美國特勤局工作了13 年。他的觀點是：Web3 創辦人面臨傳統科技公司不曾遇到的實體威脅。

「犯罪分子遵循五步驟攻擊流程：識別、監視、篩選、計劃、執行。一旦你公開與加密財富掛鉤，你就已經被列入他們的資料庫。”

——Carl Agnelli，前美國特勤局特工，a16z

史丹佛大學密碼學家、a16z 顧問Dan Boneh 記錄了技術層面的問題：金鑰產生隨機性不足、金鑰管理不當以及零知識證明應用不當，已造成數十億美元的損失。

有效做法：

備用錢包策略：將5-10% 的資產存放在「安全錢包」中，以備不時之需
切勿在不同協定間重複使用金鑰
在主網上線前對智能合約進行正式驗證
假設自己始終被監視的安全營運意識

成功案例：

那些倖存下來的創始人他們從一開始就使用硬體錢包、多重簽名設定和正式審計。他們對家庭住址保密。他們從不發布任何會即時暴露位置的照片。他們意識到，公開的加密貨幣財富會讓他們成為目標，因為事實的確如此。

威脅真實存在：

Ledger 聯合創始人綁架案：2025 年1 月，David Balland 在法國的家中被綁架。襲擊者切斷了他的手指，並向其合夥人發送影片勒索100 BTC。儘管最終被救出，但這說明了一旦公開與加密財富掛鉤會發生什麼。這種針對性極強：監視、計畫、協同執行。無論是否承認，這是每個Web3 創辦人都會面臨的威脅。

6. 聘用“傳教士”，而非“僱傭兵”，並學會區別

論點：Web3 人才追求的是代幣收益，而非薪水。這既吸引了最志同道合的建設者，也吸引了最危險的投機者。

Carta 執行長Henry Ward 為a16z 提供了一個清晰的框架，用於區分真實PMF 與虛假繁榮。

“傳教士熱愛產品和願景。僱傭兵熱愛金錢。在牛市中，他們看起來完全一樣。在熊市中，僱傭兵消失了，此時你才能看清誰是真正的信仰者。”

—— Henry Ward，Carta CEO

Jeanne Tsan 記錄了Web3 的招募挑戰：股權和代幣獎勵雖然能讓目標一致，但也可能導致員工為了短期代幣價格而犧牲協議的長期發展。

有效做法：

設定多年承諾的代幣解鎖計劃
招聘在應徵前使用過產品的人員
建立能熬過多年熊市的團隊文化

成功案例：

Stani Kulechov：2017 年創立Aave，熬過了2018 年熊市，在2020 年發行代幣前就組成了團隊。當2022 年熊市代幣價格從667 美元跌至50 美元時，他的團隊並沒有離開。他們在市場暴跌中交付了Aave V3。

到2025 年，AAVE 價格反彈至400 美元，該協議在多條鏈上的總TVL 達到380 億美元。 Kulechov 聘用了那些相信去中心化借貸的人，而不是那些追逐代幣價格暴漲的人。這就是為什麼即使代幣價格暴跌92%，他的團隊仍然堅持開發的原因。

反面案例：

在2021 年大多數協議的招募中，其向從未接觸過DeFi 的Web2 高層提供了巨額代幣獎勵。當代幣在2022 年崩盤時，這些高層紛紛離職。這些協議這才發現，他們組成的團隊是為了牛市，而不是為了開發。

7. 市場週期不是Bug，而是你生存所需的特性

論點：熊市淘汰劣質項目，磨練優秀項目。倖存下來的創始人不僅是那些避開低潮的人，更是那些為低潮做足準備的人。

a16z Crypto 普通合夥人Arianna Simpson 曾多次支持創辦人度過市場週期。她的觀察是：優秀的創辦人將熊市視為不公平的競爭優勢。

「熊市是打好基礎的良機，讓你能在下一個牛市中實現規模化擴張。那些能夠生存下來的創始人，往往是那些及早降低資金消耗速度、持續發布產品，並且不需要代幣價格來證明其使命的人。”

—— Arianna Simpson，a16z

有效做法：

始終保持24 個月以上的資金儲備
擁有明確的獲利或永續發展路徑，而非僅依靠代幣投機
能夠承受90% 代幣價格回撤的路線圖

成功案例：

Brian Armstrong：熬過了2014、2018 和2022 年的所有熊市。他將熊市視為產品開發期。當競爭對手倒下時，Coinbase 持續交付行動錢包、機構託管和質押基礎設施。當市場復甦時，他們已經擁有了之前不曾存在過的產品護城河。

反面案例：

Sam Bankman-Fried：連一個熊市都沒撐過去。

2021 年，FTX 看起來勢不可擋：估值320 億美元，超級盃廣告，球場冠名權。但其根基卻是騙局。 2022 年流動性枯竭時，真相大白：客戶資金被挪用，FTT 代幣被用作Alameda 賭博的抵押品，90 億美元的客戶存款不翼而飛。 SBF 被判處25 年聯邦監獄監禁。他追求的是多頭市場的表象，而不是熊市的生存。

8. 產品型CEO 的弔詭：你不能完全撒手，但你必須放手

論點：創辦人如果過度關注產品細節，就會造成瓶頸。創始人如果過早撒手，就會扼殺發展動能。關鍵在於知道何時介入，何時退出。

Ben Horowitz 研究了史上最偉大的產品型CEO（如蓋茲、賈伯斯、祖克柏），發現了一個悖論：

“比產品型CEO 過度參與細節更糟糕的，是產品型CEO 完全脫離產品。最好的創始人會在兩者之間靈活切換：在關鍵時刻深入細節，在無關緊要時完全放手。”

—— Ben Horowitz，a16z

優秀的創辦人會靈活切換：在關鍵時刻（核心機制設計、協議根本重構）深入細節，在無關緊要的時刻（社群管理、合作關係、行銷）完全放權。

在Web3 中，這種切換至關重要，因為Web3 無法像Web2 應用那樣迭代，協定架構的決策往往是不可逆的。

有效做法：

深度參與協議設計與核心機制決策
授權社群管理、合作夥伴關係和行銷
在需要重大轉型時回歸產品

成功案例：

Hayden Adams 深度參與了Uniswap 的AMM 設計、LP 費用結構和gas 優化。但他將成長、合作關係和生態系統發展委託給了Uniswap Labs。當需要發布具有集中流動性的V3 版本（協定根本重構）時，他又回到了細節。正是這種切換，使得Uniswap 在累積交易量達到2 兆美元的同時，仍保持著技術創新。

反面案例：

大多數失敗的DeFi 協議的創始人要么事事親力親為（扼殺了發展速度），要么沉迷於「思想領袖」模式（扼殺了產品品質）。在關鍵時刻積極參與、在無關緊要時置身事外的中間路線既罕見又難得，這也是大多數協議失敗的原因。