來源：甲子光年

437天。

這是陳航二次執掌釘釘的時長。

從2025年3月31日阿里宣布收購兩氫一氧，這位創辦人時隔四年重披戰袍，到今年6月11日他卸任CEO。共437天。

在這437天裡，釘釘開了2場重要的產品發表會，推了全球首個企業級AI原生工作平台「悟空」。還出了2篇刷屏的離職長文，挨了阿里合夥人27年來罕見的嚴厲批評，迎來了92年出生的接棒人陳宇森。

三個問題，串起437天的完整故事：

陳航做錯了什麼？阿里為這場回歸付出了什麼代價？ 92年的陳宇森接手時，釘釘的棋盤上還剩下什麼？

故事可能要從2014年那座叫湖畔花園的公寓講起。

1.回到湖畔花園

2014年，杭州市西湖區文一西路176號的一間老舊公寓裡，6個阿里人圍著一張桌子開週會。

他們剛剛失敗了一次。上一款產品叫「來往」－阿里曾經下注10億、發動人海戰術、要求每位員工一個月拉到100個外部用戶，馬雲親自站台、柳傳志史玉柱李連傑受邀入駐，最終沒有撼動微信分毫。

陳航（花名「無招」）在那次失敗後，帶著幾個人又「鑽進」這間公寓－湖畔花園。這裡先後孵化過支付寶、天貓、菜鳥，是阿里的福地。

阿里巴巴西溪辦公區復刻的湖畔花園內部狀況，圖片來源：「甲子光年」拍攝

2015年1月，初代釘釘上線。它的核心洞見是：從企業老闆的需求倒推功能。例如「釘一下」、已讀未讀、企業通訊錄、審核——這些後來被很多人批評為「強管理、強控制」的功能，當年卻回答了中國企業裡最樸素也最焦慮的問題：我說的話，對方到底看見沒有；我交代的事，到底有沒有往前走。

這個洞見顯然是一個犀利的突破口。釘釘第一年用戶破億，三年破3億。

釘釘招募啟事中，陳航把團隊稱為“瘋人院”，T卹背面印“BE CRAZY”。他自己每天工作15小時以上，從早上8點到凌晨是常事。

2018年他在動員大會上那句“不知道你們10點前回家做什麼”，至今是互聯網行業裡被反覆引用的段子。

2020年，事情起了變化。阿里宣布「雲釘一體」策略，釘釘升級為「大釘釘事業部」併入阿里雲智慧事業群，由時任阿里雲智能總裁張建鋒直接管理。陳航的釘釘被要求深度整合阿里雲的專有雲架構，原本獨立的標準化產品路線與大客戶客製化需求開始撕裂。

2021年，陳航調離釘釘CEO，轉任阿里巴巴集團CEO張勇的助理，葉軍接任釘釘。同年，陳航正式離職，創辦「兩氫一氧」（HHO）公司做跨國出海，推出了一些小型智慧硬體產品。

他在HHO那幾年，外界評價並不高。一個不缺故事但缺錢的新創公司，沒有跑出令人印象深刻的成績。他後來對媒體講，HHO那段日子「學會了嚴格控製成本，規定3部電梯只能開1部」。這些瑣事，是大廠高層不需要考慮的。

但他離開釘釘的這幾年，釘釘的處境也變得越尷尬。

2024年，它仍然是國內最大的企業辦公室應用：7億用戶、2600萬企業組織，但商業化進展被飛書反超。葉軍時代的釘釘60%研發資源投向大客戶定制，ISV生態圈抱怨「平台淪為通路商」。

2025年2月，阿里宣布投入3,800億元開啟AI三年長徵。同月，集團CEO吳泳銘在財報電話會上，把釘釘明確定位為「阿里最重要的面向toB領域的AI應用」。

一個細節值得品味：吳泳銘與陳航的淵源可以追溯到1999年。那年陳航第一次進阿里當實習生，導師正是吳泳銘。後來他兩次離開阿里，又兩次在吳泳銘邀請下回來。

2025年3月31日晚，外界傳出阿里收購HHO投資人股份。交易完成後，陳航出任釘釘CEO。

伯樂與千里馬。這個故事在阿里體系裡被講過太多遍。但很少人追問：當創辦人被請回自己親手創立的公司，到底是來救火的，還是來重寫劇本的？

2.四月的“緊箍咒”

去年4月，陳航回歸之後沒幾天，釘釘內部炸開了鍋。

一系列措施被陸續爆出：9點打卡、午休時間縮短，13:15必須進入工作狀態、晚總結、禁微信微博小紅書等社交軟體、對外溝通話術統一為「不好意思，我只有釘釘」。

更狠的還有：技術團隊被要求檢查代碼量，過去三個月0代碼的程式設計師將被淘汰；甚至所有管理崗都要學Python；以減少純管理崗位；產品經理每週要拜訪3家企業做共創。

陳航自己則每晚10點巡樓，按讚加班的同學。

在當時的社群平台上，「釘釘難民」成了新標籤。有些員工把簡介改成“釘釘開始捲了”，詢問友商是否招募。有人在匿名區調侃：“相親加V被拒，對方聽說只能用釘釘直接走人。”

6月4日刷屏的那篇7.5萬字的長文《置身釘內》的作者——釘釘ONE計畫的核心產品經理滕雅辛（花名「幽素」），在文章中復盤了自己面試釘釘時被「投名狀」式追問的經歷。

陳航反覆追問：“為什麼做不成？父親家還有人嗎？母親家還有人嗎？外公外婆還在嗎？真的找不到了嗎？真的湊不齊六個能上釘釘的家人嗎？”

儘管這些問題看似離譜，但陳航2014年孵化釘釘時，正是用這種邏輯去篩選志同道合者；而2025年的釘釘，候選人對這種面試文化的第一反應是PUA。

同一個動作，對象換了，意義就改變了。

當時，陳航也發起了一場「下地運動」：要求產品、研發、營運團隊成員每人每天擔任兩小時客服。

這個動作後來被證實是陳航找到釘釘「數據幻覺」的關鍵。此前，客服團隊報告「轉人工率僅15%，全是五星好評」。但陳航實地走訪發現，許多用戶抱怨諮詢時「答非所問」「提需求一年多沒回應」「找不到人工入口」。

陳航很快就把這個數據翻新了：釘釘真實的顧客滿意度只有30%。

3.AI釘釘1.0，釘釘ONE誕生

鐵腕的陳航很快就拿出了結果。

去年8月25日，釘釘十週年發表會，也是AI釘釘1.0發表會。

現場，陳航一口氣推出了5款產品：

釘釘ONE：一個能自動辨識「當下最重要的事」的新一代互動入口。
DingTalk A1：3.8毫米厚的AI錄音卡片，磁吸在手機背面，搭載恆玄6nm晶片。
AI表格：讓企業零碼產生AI應用。
AI聽記：支援72種語言的跨語種會議記錄。
AI搜問：能搜、能問、能工作的搜尋引擎。

陳航說「AI時代的釘釘要服務於真實的工作場景」。這是他面對公眾最多的幾次亮相之一。但發布會前一晚，他被網友拍到凌晨還在釘釘園區巡樓，登上了「最卷CEO」熱搜。

發表會當天，釘釘同時揭露了一組關鍵數據：

釘釘上的企業組織數超過2600萬家。其中付費組織數超過19萬。 A股上市的5,191家公司中，79%都在使用釘釘。釘釘上的AI應用數已達141萬。

釘釘的客戶滿意度，從陳航4月發起「下地運動」挖出來的30%，已經被他重組客服團隊、新設數據工程/模型訓練/效果評測三個核心團隊後，提升到了80%。成本同步下降90%。

除了這些數據，最值得注意的是釘釘ONE。

釘釘ONE被定位為“AI時代釘釘的新入口”，也是被視為AI釘釘1.0的核心。在當時的釘釘中，釘釘ONE是被寄予厚望的旗艦產品。

這是陳航4月開始孕育的項目。從4月到8月，釘釘ONE花了不到半年就走完了從立項到發布。

只是這個高光並沒有維持太久。

4.ONE的盛夏與深秋

ONE不是被慢慢打磨出來的產品。

《置身釘內》裡有一段關於ONE生命週期的複盤：ONE的生命週期從2025年4月開始孕育，8月25日發布會首次公開，DAU巔峰穩定在300萬左右。它是陳航回歸後第一個主推的號稱「AI原生」的項目。

但ONE也是一個流動性極大的項目。幽素在第二週的設計leader就離開了，第四週聯絡並推薦她進組的師兄也被調離去了其他部門。在ONE超過3個月的產品只有3個人，幽素是其中一個。

ONE的設計基因很重，第一任一號位是設計中心負責人。但專案在走向營運期的過程中，最初的「卡片」形態逐漸演變為「一屏展示所有重要內容」。

顯然這是一個失敗的嘗試。

DAU 300萬後，留存率斷崖式下跌。

2026年初，ONE被拆分。

值得思考的是：ONE的興衰，不是一個產品失敗的簡單故事。

它的「盛夏」對應阿里AI toB戰略的迫切感——阿里需要一個新入口承接Agent時代的敘事。但它的「深秋」也源於此，它從誕生之初就注定了自己需要承接集團給它的雙重標準：既要快速發布證明AI戰略決心，又要接受AI原生產品在留存率上的物理規律。

這兩條曲線相交時，輸的總是產品。

《置身釘內》裡有一句話精準地描述了這種效率的代價：它急著做成新入口，急於證明釘釘沒有老。

釘釘沒有老。 8億用戶、2600萬企業、141萬AI應用、19萬付費組織…這些數位它仍然是國內辦公室協同賽道的第一名。

但陳航要的不是第一，他要的是「AI時代的第一」。

5.打破釘釘那天

2026年3月16日。

吳泳銘發了一封全員內部信，宣布成立Alibaba Token Hub（ATH）事業群。這個事業群以「創造Token、輸送Token、應用Token」為核心目標，由吳泳銘親自掛帥。

它整合了五大事業部：通義實驗室（Qwen大模型）、MaaS業務線（百煉）、千問事業部（C端AI助理）、悟空事業部（B端AI原生工作平台）、AI創新事業部。

其中，「悟空事業部」是首次亮相。

24小時後。 3月17日上午，AI釘釘2.0年度新品發表會。

陳航在這一天，發布了全球首個企業級AI原生工作平台「悟空」。它的宣傳畫是一隻卡通版悟空形象持棒站在一群蝦兵中央，畫面充滿隱喻。

陳航在台上說：“今天，我們把釘釘打碎，用AI重建，煉出'悟空'。過去是人用釘釘來工作，未來是AI用釘釘來工作。”

「打碎」不是修辭。

釘釘重寫底層程式碼，全面CLI化（Command-line Interface，命令列介面），讓所有能力能被AI呼叫和操作，而不是被模擬點擊；

“溝通即執行”——在釘釘群中一句“生成上週銷售週報並同步給管理層”，悟空可自動拉取審批流、考勤、CRM數據，生成報告並推送，全程無需人工操作界面。

悟空同步發布OPT（One Person Team，一人團隊）十大產業解決方案。這是全球首個將AI Skill從技術概念落地為業界級開箱即用產品的方案，涵蓋電商、跨境電商、設計、開發、門市等十大場景。

一個細節值得品味：阿里把去年8月25日發布的AI釘釘1.0命名為“蕨”，把12月23日發布的1.1版本命名為“木蘭”，而2.0命名為“悟空”。

「蕨」是破土。「木蘭」是初生。而「悟空」是煉出。

這三個版本命名，本質上是阿里對AI釘釘成熟度的三段式判斷。從“破土”到“煉出”，釘釘花了不到7個月。

就這樣，「悟空」成了阿里AI toB戰略承載的新入口。

值得指出的是：阿里toB入口的世代更替，從來都不是平滑過渡的。每一次入口迭代，都伴隨著原有業務的重新定位或邊緣化。

2025年主推的C端入口是夸克。 2026年主推的C端入口是千問App。 2026年主推的B端入口是悟空。釘釘不再被提為“toB第一入口”，而是變成了悟空的載體。

陳航的角色，從「重塑釘釘的人」變成了「打破釘釘的人」。

這是一個組織內戲劇性極強的轉變。

6.六月這7天

今年6月4日，阿里內網出現了那篇刷屏長文《置身釘內》。

這不是一篇普通的情緒吐槽貼文。它結構完整、邏輯嚴密，是組織批判報告。文章以戰略級AI項目ONE從立項到倉促收縮的全過程為線索，系統揭露了釘釘內部惡性內捲、決策一言堂、無意義加班、機械式考核等深層問題。

緊接著6月8日，第二篇長文出現了。前釘釘副總裁馬銳拉（汪佳敏）在個人公眾號上發布《置身釘外》。

他在文章裡說：“我內心是希望無招能夠帶領釘釘重現輝煌的，但代價不應該是所有人用工作時長換油盡燈枯。這個時代努力勤奮固然重要，但靈光乍現的創造力也同樣重要。”

這兩篇文章一內一外，釘釘內部問題徹底被揭開，也成了阿里合夥人委員會發文的關鍵導火線。

然後是6月10日。阿里巴巴合夥人委員會在公司內部網路發布貼文《有情有義有成長，才是阿里文化》。貼文以嚴厲的措辭批評了釘釘團隊的管理方式，直接指出這「不是阿里文化該有的樣子」。

「無論什麼情況下，無論任務多麼緊迫，都不應該出現帖子中所提到的釘釘團隊這種管理方式。這種方式從來都不是阿里文化倡導的方向，不是阿里文化該有的樣子。」阿里巴巴合夥人委員會在文中寫道。

這是阿里成立27年來，合夥人歷史上罕見就單一業務線內部管理問題公開發聲。

貼文發布24小時後。 6月11日，阿里宣布釘釘管理階層調整：陳航卸任CEO，92年技術極客陳宇森接棒。

值得注意的是，陳航1999年在阿里當實習生的時候，1992年出生的陳宇森剛7歲。

7.九二年的接棒者

陳宇森1992年出生。

年少成名的技術極客。國內外頂級電腦賽事冠軍拿過一圈。 22歲那年，他創辦的網路安全公司長亭科技被阿里雲收購。

2025年，他在阿里雲內部創業，帶領研發了AI Agent產品MuleRun。

92年、福布斯亞洲「30 Under 30」、長亭科技被阿里雲收購、MuleRun創辦人——這些標籤勾勒出的，是一個和陳航風格截然不同的接棒者。

陳航的標籤是“瘋人院院長”“無招”“BE CRAZY”。

而陳宇森的標籤是「技術極客」。儘管管理風格還沒定型，但ATH事業群同期孵化的產品已經透露信號：Happy Horse、Happy Oyster、MuleRun、Qoder——這些名字是阿里「小團隊、年輕人才、尊重個體」組織範式的新註腳。

阿里合夥人委員會在前一天的帖文裡強調：「人是阿里最寶貴的財富，培養人、激發人是每個Leader的責任。AI時代，當機器可以代替很多人可以做的事，人成為了我們最寶貴的財富。AI時代，我們更需要堅持有情有義，需要共同培育一個開放、包容、多元的工作文化。」

釘釘之於阿里AI toB戰略的真正位置，不會因為陳航的卸任而改變。悟空事業部的戰略地位不會改變。它仍然是ATH事業群五大核心板塊之一，是阿里「創造Token、輸送Token、應用Token」全鏈路上的應用環節。

阿里AI toB的完整矩陣－Qwen（基礎模型）+阿里雲（算力基礎設施）+悟空事業部（B端應用入口）+平頭哥（自研GPU）已經成形。

陳航437天的努力沒有白費：他留下的「Agent OS/CLI化/悟空平台」是阿里B端A入口的真正底座。

但他為這場升級付出的，不只是技術成本和商業化成本，還有組織成本、人心成本、文化成本。

顯然，接下來，釘釘的劇本要換人寫了。

而湖畔花園的創業精神，從來不是某個人的私產。它會在不同的名字、不同的產品、不同的組織裡反覆回來——只要組織願意為它留一扇門。

2014年，陳航6個人從湖畔花園出發。

2026年，釘釘需要重新找到自己的湖畔花園。

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