作者：吳睿睿，elsewhere
OpenAI 有 Fidji Simo，Sam Altman 之外唯一的 CEO；Anthropic 有 Daniela Amodei，Dario 的親妹妹、公司總裁，除了一位幕僚長面向 Dario，其餘高管全部向她彙報，再由她向董事會負責。
兩家定義了這個時代的AI公司，不約而同地把「模型之外的一切」交到了一位女性手裡。這讓我們好奇：大洋此岸呢？
找了一圈，發現不但有，而且不少。
比如張予彤之於Kimi，貟燁禕之於MiniMax，伊唯舒之於Vivix。她們的職銜不盡相同：有的是總裁，有的是CEO或聯合創始人，但實際承擔的角色有接近性：除了演算法和研發主要由技術創辦人負責，剩下構成一家公司的大部分事情，都可能落在她們身上。
除了少數會公開面對鏡頭，她們大多都非常低調。追光燈照在CEO身上，照不到的部分，由她們來完成：除了投融資，人、財、法，GR、PR，商業化，甚至有些還會參與產品開發。
簡單來說，CEO負責帶領追逐AGI，她們負責讓追逐AGI的人組成了一家公司。
He is somewhere.，She is everywhere.
不同於互聯網時代的「二號位」，馬雲的蔡崇信、馬化騰的劉熾平，AI和具身智慧公司裡的她們，往往也不只是傳統意義上的CFO或COO：通常掌管的不是某一條職能，而是技術之外幾乎所有職能的總和。
在一些公司，絕大多數非技術部門都向她們彙報。一線員工或許很少見到CEO，但會在終面和業務彙報裡反覆見到她們；對外，如果不是非要CEO出面，投資人、客戶、媒體和政府見到的，大概率也是她們。
一家模型公司的員工這樣向我們形容男CEO和女總裁的存在感：He is somewhere. She is everywhere.
她們行事時，有的事無巨細，有的快刀斬亂麻，但無一例外，手裡握著千頭萬緒。
這些事情很容易被籠統地叫作「模型之外的事」，彷彿模型是正事，剩下的只是維持公司運轉的雜事。但上游怎麼買卡、融資，下游怎麼做C端增長、B端銷售，最終都會決定一個模型能不能繼續訓練、一款產品能不能活到下一個版本。
訓模型當然是最中心的環節，但模型的成功，從來不只發生在訓練叢集裡。
因此，她們不會完全被隔絕在技術之外。在有些公司，她們會參加演算法和研發部門的重要會議，和CEO共同決定資源往哪裡投、產品何時發佈，以及某條技術路線還值得再堅持多久。
由於長期代表公司與市場交互，她們也更機敏於水溫的變化。
許多模型公司的員工告訴我，她們會非常關注：別家的模型訓練到什麼效果了、在哪幾個Benchmark上發力；競對融到資了，現金儲備離我們不遠了，等等。接著，反過來在內部跟CEO一起定方向，push節奏。
有時候，她們甚至要比CEO更像一個穩定、勤謹的管理者。
幾個月前，一家模型公司的訓練陷入膠著。CEO的工作節奏開始慢了下來，員工私下反覆問：「CEO在幹嘛？」
最後是一位女聯合創始人找到CEO，逼著他重新討論幾個可能的方向。她一次次push CEO面對現實：模型做不好，下一輪就融不到錢；融不到錢，公司沒有機會做下一次嘗試。兩個人吵了很多次，CEO才從停滯裡重新走出來。
這類關係很難被一個職銜概括。她們不是創辦人的下屬，也不只是負責收拾殘局的人。很多時候，既要相信創辦人對技術的判斷，又要在創辦人失去判斷、迴避判斷時，把他重新拉回牌桌。
這也解釋了為什麼，這個位置最稀缺的不是某一種職業技能，而是信任。
信任怎麼來的？
信任不是靠一次融資建立的。
不管是不是投資人出身，她們對公司的貢獻往往從融資開始。但錢從來不只是錢。阿里的近8億美元之於Kimi，2022年底的融資之於MiniMax躋身大模型「六小龍」，估值快速達到13.2億美元之於Vivix，背後都有遠超資金本身的戰略意義。
不過，雖然有許多「投而優則管」的先例，融資能力顯然只是她顯性的部分。
同樣是投資人進入公司，有些人始終停留在「融資負責人」的位置，有些人的職責範圍卻會不斷擴大。前者能在公司需要錢的時候找到錢，後者則逐漸參與營運、增長、組織和戰略，最後開始決定公司應該成為一家什麼樣的公司。
這當然受經驗與背景影響，更關鍵的，還是能否持續自我進化。
早在金沙江時期，張予彤就曾去FunPlus做過兩年營運負責人。進入Kimi之後，她的版圖也並非只停留在資本層面，而是從營運和增長繼續向外擴展。對現在的她來說，「越來越不像一個投資人了」——想必會是一句非常sweet的評價。
而創辦人對她們的信任，也是在這個過程中一點點形成的：先把一件事做成，再接下另一件事；既能理解技術理想，也能把理想翻譯成預算、組織、產品和收入；既能站在創辦人身後，又能在必要時站到他的對面。
反過來看，那些沒有這樣一個角色的公司，問題也常常不是少了一個人負責融資或PR，而是缺少一個真正把組織攏在一起的人。
不知道是不是巧合，我在小紅書上看到被吐槽組織管理最多的幾家科技公司，幾乎都沒有這樣的角色。當然，也可能只是因為輿情得到了管理。
有傳聞稱，一家公司人才很多、組織問題也很多，又長期被同行挖角。一號位無能狂怒，直接找上競對：「我要告你！」
還有一號位想換方向，卻發現沒法把年初批出去的預算和資源，從下屬手裡收回來。業務負責人各自成了諸侯，到這時他才意識到，自己原來並不是真正的管理者。
至於「明星團隊」剛融完資，就有成員出來找FA、準備獨立融資，許多投資人也早已屢見不鮮。
技術人才密度高，不會自動生成一個高效組織。恰恰相反，一群聰明、昂貴且自我驅動的人聚在一起，往往更需要有人處理權力、資源和方向。
關乎組織，無關性別
說到這裡，也就不難理解，為什麼這個位置上出現了這麼多女性。
這個位置往往由投資、IR、戰略等崗位發展而來，而這些崗位原本就有大量女性從業者。這首先是一個人才供給和職業路徑形成的人口學現象，不需要用「女性更擅長溝通」或「女性更細緻」之類的刻板印象來解釋。
當然，我們也在這個崗位上找到了很多優秀的男性案例。比如蘇度科技的CEO韓錚，兩次創業成功後，又作為蘇昊的多年好友，把他的研究落地成公司；比如謝旭璋之於愛詩科技，在內部坐鎮了一輪輪融資後，逐步走向台前。
真正值得注意的不是性別，而是今天科技公司在組織層面的變化。與其說它們是傳統意義上的「公司」，「能夠商業化的Lab」或許更為貼切。
過去，CEO被期待能「人、錢、事」一手抓，是因為技術、組織、供應鏈、渠道都可能決定一家科技公司的起落。但在今天的科技公司裡，最大的勝利首先是模型或核心技術的勝利。技術創辦人把大部分注意力投注在技術上，不一定是偏科，甚至可能是正道。
從這個視角看，大模型「六小龍」競爭的中場結果，某種程度上也是「科學家型CEO」對「懂技術的管理者」的一次勝利。
今天，CEO比過去任何時候都更需要以技術偶像的面目出現。許多模型公司的員工都對我們說，他們擇業的標準是：哪家公司更有可能、更快抵達AGI。
對這些被反覆爭搶的人才來說，他們追隨的是一個能夠帶領自己完成宏大理想的人。可能這也是為什麼Sam Altman如此擅長表達和商業化，卻依然長期面對來自矽谷技術圈的複雜評價。
但是，越是技術至上的公司，越需要有人接住技術之外的一切。
因此，一些創辦人甚至願意讓出CEO之位，去尋找自己的張予彤。2023年，就有一家模型公司的一號位公開發出英雄帖，為自己招聘CEO。日常閒聊中，也有不少投資人提到，自己曾被被投公司邀請去公司擔任CEO。
這並不意味著商業讓位於技術。恰恰相反，它意味著科學家CEO們意識到，只要公司還由碳基生物組成，有人的地方就有江湖，江湖兒女的情義與情仇，不會因技術領先而隨風。
以下是「elsewhere」收集到的另一半們。需要說明的是，這是一份相當主觀的名單。其在公司裡的重要程度，本人、CEO、員工眼裡可能都各有答案。另外，名單不分性別，按姓名首字母排序。
