播客來源： Mario Gabriele，The Generalist Podcast

播出日期：2025 年7 月8 日

整理&編譯：Lenaxin，ChainCatcher

摘要：

TL&DR

• 成功的根本在於求異
• Founders Fund管理著數十億美元的資產
• 他能預見二十步後的棋局，並將關鍵棋子精準佈局
• 才華洋溢又特立獨行，敢於探索常人怯思考的結論
• 自1998年中史丹佛演講，Founders Fund的三位創辦人正式會面。
• Thiel的強項在策略而非執行
• 追逐宏觀投資成就、系統化創投實務、同時創立新公司
• 所有成功企業都是不同的——透過解決獨特問題來獲得壟斷地位；所有失敗企業都相同，都未能逃離競爭。
• 「他是對沖基金出身，總想套現離場。」Moritz評價Thiel。

ChainCatcher小編提要：

本文整理自播客No Rivals，完整呈現了the Founders Fund這家機構如何從一個小型副業項目，蛻變為矽谷最具影響力與爭議的公司。深度剖析了Peter Thiel創投帝國，包含起源故事、Peter Thiel如何組建超凡投資人團隊、該基金對SpaceX和Facebook的集中押注如何帶來驚人回報，以及Peter Thiel的反主流哲學如何重塑風投產業與美國政壇。

本報告根據The Generalist Podcast獨家取得的績效資料及核心人物訪談，揭露該機構如何創下創投史上最佳回報紀錄。該播客總共四個部分，這是第一部分。

先知

彼得·泰爾(Peter Thiel)不見蹤影。

1月20日，為了躲避嚴酷的冬季風暴，美國最有權勢的人士聚集在國會大廈圓頂下，慶祝Donald J. Trump就任第47任總統。

如果你對科技和創投哪怕只是一時的興趣，回顧這場活動的照片，很難不想到Thiel。他未曾現身，卻無所不在。

他的前員工（現任美國副總統）；幾步開外站著他在《史丹佛評論》的老搭檔（新任川普政府的AI與加密貨幣事務主管）；稍遠處坐著他最早的天使投資對象（Meta創始人兼CEO）；身旁則是與他亦敵亦友的合作夥伴：特斯拉與SpaceX創始人、全球首富馬斯克。

若說這一切盡在Peter Thiel謀劃之中未免誇張，但這位前西洋棋神童的職業生涯始終展現著驚人天賦：他能預見二十步後的棋局，並將關鍵棋子精準佈局：將JD移至B4、Sacks推到F3、Zuck安插A7、ElonMusk置於G2、Trump轉衛E8。

他遊走於權力的核心地帶，包括紐約的金融界、矽谷的科技領域以及華盛頓的軍工複合體；他的行為總是謹慎而反常，令人難以捉摸；他經常神秘消失數月，然後突然出現，拋出一句犀利的妙語、一項令人困惑的新投資，或者是一場引人入勝的複仇行動。乍看之下，這些行為似乎都是失誤，但隨著時間的推移，它們逐漸顯露出他非凡的遠見。

Founders Fund是Thiel權力、影響力和財富的核心。自2005年成立，它從規模5,000萬美元、團隊不成熟的基金成長為管理數十億美元資產的矽谷巨頭，並擁有頂尖投資團隊。其形象具有爭議性，類似1990年代初期的「壞小子軍團」。

業績數據佐證了Founders Fund的張揚做派。儘管基金規模持續擴大，其對SpaceX、比特幣、Palantir、Anduril、Stripe、Facebook及Airbnb的集中押注仍接連創造驚人回報。於2007年、2010年與2011年第三期基金更創下創投史上最佳業績三部曲：分別以2.27億、2.5億和6.25億美元本金，實現26.5倍、15.2倍及15倍的總收益。

同時代人曾形容Talleyrand的微笑具有“麻痺性”，就連見慣誇誇其談的沙龍女主人斯塔爾夫人（Madame de Staël）也感嘆：“若他的談吐可以購買，我願傾家蕩產。”

Peter Thiel似乎有著相似的魅力。追溯Founders Fund起源時屢屢顯現。與Peter Thiel的偶然邂逅常令聽者著魔：有人為他遷居城市，有人放棄顯赫職位，只為多沉浸在他那「詭異」的思想中。

無論是在會議的舞台上，還是在罕見的播客中，聽泰爾演講，你會發現他的魅力並非來自外交官的油腔滑調。相反，他的魅力來自於一種多才多藝的能力，他能在不同的話題中翩翩起舞，以三一學院教授的高深學識來娓娓道來。

還有誰能透過盧克萊修、費馬定理和泰德-卡欽斯基（Ted Kaczynski），寫出一本關於新創企業的經典著作、論證壟斷的美德，以及像邪教一樣經營企業的智慧？還有多少人的思想包含了這種嚴謹性和非宗教性？

Ken Howery與Luke Nosek早在2004年與Peter Thiel聯創Founders Fund前多年就已臣服於這種魅力。 Ken Howery的「皈依時刻」發生在史丹佛經濟學本科時期。在Peter Thiel2014年出版的商業哲學著作《從0到1 》（ Zero to One ）中，他將Howery描述為PayPal創始人中「唯一符合優渥美式童年刻板印象的成員，公司唯一的鷹級童子軍」。這位德州青年於1994年前往加州求學，開始為Peter Thiel七年前參與創辦的保守派學生刊物《史丹佛評論》撰稿。

Peter Thiel與Ken Howery的初次相遇源自於《史丹佛評論》校友活動。隨著Howery升任高年級主編，兩人保持聯絡。在這位德州青年畢業前夕，Thiel拋出橄欖枝：是否願意成為其新創對沖基金的首位員工？他建議兩人在Palo Alto牛排館Sundance詳談。

Howery很快意識到這絕非傳統招募晚宴.持續四小時的思想漫遊中，年輕的Thiel展現出全然的蠱惑力。 「從政治哲學到創業理念，他對每個主題的見解都比我史丹佛四年遇到的任何人都更引人入勝，其知識廣度與深度令人震撼。」Howery回憶道。

儘管當場未作承諾，但當晚回到校園後，Hower對女友坦言：“我可能餘生都會與這人共事。”

唯一阻礙是Howery原計劃赴紐約加入巴林銀行（ING Barings）的高薪職缺。隨後數週，他詢問親友該選擇待遇優渥的知名投行，還是跟隨管理資金不足400萬美元的新晉投資人？ 「所有人100%建議選銀行，但思考幾週後，我決定反其道而行。」Howery說。

畢業前，Howery旁聽新老闆的校園演講時，鄰座棕捲髮的青年Luke Nosek突然探身詢問：“你就是Peter Thiel嗎？”

「不，但我即將為他工作。」Howery回答，這位自稱Luke Nosek的年輕人遞來一張僅印著「Entrepreneur」的名片。 「我創辦的公司，」Nosek解釋道。當時Nosek正在開發Thiel已投資的Smart Calendar——眾多同期湧現的電子日程表應用之一。

這段互動引出了一個令人費解的問題：Nosek怎麼會忘記他的支持者，一個曾經與他一起吃過幾次早餐的人？或許他們上次見面已經過去很久了，又或許，這位古怪、幹勁十足的創辦人，根本不在乎這位投資人的面容。又或許，Thiel只是短暫地被遺忘了。

在Nosek身上，Thiel發現了理想人才原型：才華洋溢又特立獨行，敢於探索常人怯於思考的結論。這種腦袋強大、思想自由與對社會規訓的漠視，正契合Thiel的價值。 Thiel很快就效法Nosek，與人體冷凍機構Alcor簽約。

自1998年中史丹佛演講，Founders Fund的三位創辦人正式會面。儘管三人又花了七年時間創立各自的創投基金，但更深層合作已即刻開展。

報復性商店

「我是Larry David，想向大家介紹即將開業的Latte Larry's咖啡店。」《抑制熱情》第十九集開場白中，這位《宋飛正傳》創作者說到：「為何與咖啡扯上關係？因為隔壁店主太混蛋，我必須做點什麼，所以我給自己開了一間報復性商店。」

由此誕生文化新詞「報復性商店」（Spite Store）－透過爭奪客戶實施商業報復。

某種程度上，Founders Fund正是Peter Thiel的「Spite Store」。雖然Mocha Joe這個尖酸刻薄的傢伙激勵了Larry David，但Thiel的舉動可視為對紅杉資本Michael Moritz的回應。 Moritz是牛津畢業記者轉型的投資人，堪稱創投界傳奇，負責雅虎、Google、Zappos、領英和Stripe的早期投資。

Moritz是一位兼具文學氣質的投資高手，在Thiel早期創業史中屢次成為絆腳石。

故事始於PayPal：同年夏天，Thiel結識烏克蘭裔天才創業家Max Levchin。他畢業於伊利諾大學，在那裡他為PalmPilot用戶開發了一款獲利豐富的加密產品。聽完介紹後，Thiel表示：“這是個好主意，我想投資。”

Thiel立刻決定投資24萬美元。這個被他低估的決策最終帶來6000萬美元回報，同時拉開了網路時代最起伏的創業史詩序幕。 （ 《創始人》一書對此進行了全面闡述。）

Levchin很快就招攬了創業失敗的Nosek。隨後Thiel與Howery全職加入，Thiel出任CEO。 Reid Hoffman、Keith Raboy、David Sachs等人才的加入，造就了矽谷史上最豪華的創業陣容。

原名為Fieldlink（後來更名Confinity）的公司很快就與Elon Musk創立的X.com狹路相逢。為避免消耗戰，兩家公司選擇合併，他們以Confinity最受歡迎的電子郵件地址與付款連接起來組成的「PayPal」命名新公司。

此次合併不僅需要整合兩個固執的管理團隊，更需接納對方的投資與投資人。

投資了X.com的Moritz突然需要與一群古怪天才打交道。 2000年3月30日，兩家公司宣布獲得1億美元C輪融資－Thiel力推此輪融資，因其預判宏觀經濟即將惡化。事實證明其遠見：數日內網路泡沫破裂，眾多明星企業轟然倒塌。

“我要感謝Peter，”一位員工表示，“他做出判斷並堅持必須完成融資，因為末日將至...。”

然而，他敏銳的宏觀解讀並不足以拯救公司。 Thiel看到了獲利的機會。在2000年的一次PayPal投資者會議，Thiel提出建議：如果市場真的像他預期的那樣進一步下跌，為什麼不做空呢？ PayPal只需將其新增的1億美元資金轉移到Thiel資本國際公司（Thiel Capital International），剩下的就交給他了。

Moritz勃然大怒，說。 「Peter，很簡單，」一位董事回憶紅杉投資人的警告，「若董事會通過此議案，我立即辭職。」Thiel難以理解這種固執己見的反應，根本分歧在於Moritz渴望做正確的事，而Thiel渴望成為正確的人。在這兩個認識論極端之間找到共同點並非易事。

最終兩敗俱傷：Moritz成功阻止Thiel的計劃，但Thiel的預判完全正確。市場暴跌後，一位投資人坦言：“若當時做空，收益將超過PayPal全部經營所得。”

這場董事會衝突加劇了兩人的不信任，數月後的權力鬥爭使其徹底破裂。 2000年9月，在Levchin、Thiel和Scott Bannister主導下，PayPal員工發動政變推翻CEO Elon Musk（此前他們剛罷免了空降CEO Bill Harris）。 Musk拒絕妥協，Thiel的反叛力量必須說服Moritz批准Thiel接管公司。 Moritz提出條件：Thiel僅能擔任臨時CEO。

事實上Thiel本無意長期執掌PayPal，他的強項在戰略而非執行。但Moritz的條款迫使他屈辱地為自己物色繼任者。直到外部候選人也表態支持Thiel正式出任CEO，Moritz才改變主意。

這場「先貶後褒」的權力遊戲深深刺痛了這位記仇的天才，為其日後創立Founders Fund埋下伏筆。

儘管PayPal內部矛盾重重，公司最終仍成功。而Thiel必須承認，Moritz對此功不可沒。 2001年eBay提出3億美元收購要約時，Thiel主張接受，Moritz則力主獨立發展。

「他是對沖基金出身，總想套現離場。」Moritz後來評價Thiel。所幸Moritz說服了Levchin，PayPal拒絕收購。不久後eBay將報價提高至15億美元，是Thiel當初建議退出價格的五倍。

這筆交易讓Thiel及其「黑幫」成員變得十分富有，Moritz的投資戰績再添輝煌。若兩人性格不同，或許時間能消弒敵意，但現實是這僅是持續戰爭的開端。

Clarium致電

正如那筆被否決的1億美元宏觀押注所示，Thiel從未熄滅投資熱情。即便在PayPal任職期間，他與Howery仍持續管理Thiel Capital International。 「我們利用無數夜晚和週末維持基金運作，」Howery透露。

為符合Thiel的廣泛興趣，他們拼湊了股票、債券、外匯與早期新創企業的混合投資組合。 「年均完成2-3筆交易，」Howery特別指出2002年投資的郵件安全公司Ironport Systems—— 這家2007年被思科以8.3億美元收購。

PayPal收購案為Thiel帶來的6,000萬美元收益，進一步點燃其投資野心。即便在管理規模擴張期，他仍多線並進：追逐宏觀投資成就、系統化創投實務、同時創立新公司。 Clarium Capital成為這些野心的核心載體。

PayPal收購案完成的同年， Thiel著手創立宏觀對沖基金Clarium Capital 。 「我們正努力追求一種系統性的世界觀，就像索羅斯等人宣稱的那樣，」他在2007年彭博社人物專訪中解釋道。

這與Thiel的思考特質完美契合──他天生擅長把握文明級趨勢，且本能抗拒主流共識。這種思維模式很快就在市場領域展現威力：Clarium的資產管理規模在三年內從1,000萬美元飆升至11億美元。 2003年透過做空美元獲利65.6%，經歷低迷的2004年後，2005年再度斬獲57.1%回報率。

同時，Thiel與Howery開始規劃將零散的天使投資系統化為專業創投基金。業績給了他們底氣：“當我們審視投資組合時，發現內部收益率高達60%-70%，”Howery表示，“這還只是兼職隨手投的結果。如果系統化運作呢？”

經過兩年醞釀，2004年Howery啟動募資，初期規模5,000萬美元的基金原擬命名為Clarium Ventures。他們照例邀請Luke Nosek以兼職身分加入。

相較於對沖基金管理的數十億美元，5,000萬看似微不足道，但即便有PayPal創始團隊光環加持，募資仍異常艱難。 「比預期困難得多，如今人人都有創投基金，但當時這非常另類。」Howery回憶道。

機構LP對如此小規模基金興趣寥寥。 Howery曾希望史丹佛大學捐贈基金作為錨定投資者，但對方因基金規模過小而退出。最後僅募得1200萬美元外部資金——主要來自前同事個人投資。

急於啟動的Thiel決定自掏3,800萬美元（佔首期基金76%）補足缺口。 「基本分工是Peter出錢，我出力。」Howery回憶。考慮到Thiel的其他事務，這種分工實屬必然。

2004年的Clarium Ventures（後來更名Founders Fund）陰差陽錯成為矽谷最佳定位基金，這歸功於Thiel募資前完成的兩次個人投資。第一項是2003年共同創立的Palantir－Thiel再次身兼創辦人與投資人雙重角色，與PayPal工程師Nathan Gettings及Clarium Capital員工Joe Lunsdale、Stephen Cohen共同啟動專案。隔年他邀請史丹佛法學院同窗、特立獨行的捲髮怪才Alex Karp出任CEO。

Palantir的使命極具挑釁性：借鏡《魔戒》中"真知晶石"的意象，運用PayPal反詐欺技術，幫助用戶實現跨域數據洞察。但與常規企業服務不同，Thiel將客戶鎖定為美國政府及其盟友。 "9·11事件後，我思考如何既反恐又保障公民自由，"他在2013年向《富比士》解釋。這種政府導向的商業模式同樣遭遇融資困境──投資人對緩慢的政府採購流程充滿疑慮。

Kleiner Perkins高層直接打斷Alex Karp的路演，大談該商業模式不可行；老對手Mike Moritz雖安排了會面，卻在整場會議中漫不經心地塗鴉——這似乎又是針對Thiel的刻意冷落。儘管未能打動沙丘路創投機構，Palantir卻獲得中情局旗下投資部門In-Q-Tel青睞。 "這個團隊最令人印象深刻的是他們聚焦人機資料互動的執著，"一位前高階主管評價。 In-Q-Tel以200萬美元成為Palantir首個外部投資者，這筆投資日後為Thiel帶來巨大財務與聲譽回報。 Founders Fund後續累計投資1.65億美元，截至2024年12月持股價值達30.5億美元，報酬率18.5倍。

但巨額回報尚需時日，Thiel在創立Clarium Ventures前的第二項關鍵投資見效更快：2004年夏，Reid Hoffman將19歲的Mark Zuckerberg引薦給老友Thiel。這對政見相左卻惺惺相惜的PayPal戰友（Hoffman 1997年創立社群網站SocialNet，後加入Confinity任COO）對社群網路早有深度探討。當他們在Clarium Capital舊金山Presidio豪華辦公室會見Zuckerberg時，已具備成熟認知與投資決心。

"我們對社交網絡領域做了充分研究，"Thiel在《連線》活動上坦言，"投資決策與會議表現無關——我們已下定決心投資。"這位穿著T卹配阿迪達斯涼鞋的19歲青年，展現出Thiel在《從0到1》中推崇的"阿斯伯格式社交笨拙"特質：詢問既不討好，也不恥於討論金融術語。這種脫離模仿競爭的特質，正是Thiel眼中的創業者優勢。

會面數天後，Thiel同意以50萬美元可轉債形式投資Facebook。條款簡明：若2004年12月前用戶達150萬，債權轉股權取得10.2%股份；否則有權撤回資金。儘管未達目標，Thiel仍選擇轉股——這個保守決策最終帶來超10億美元個人收益。雖然Founders Fund未參與首輪投資，但後續累計投入800萬美元，最終為LP創造3.65億美元回報（46.6倍）。

Thiel後來將Facebook B輪融資視為重大錯誤。首輪投資時估價500萬美元，八個月後Zuckerberg告知B輪估值已達8,500萬美元。 "辦公室牆上的塗鴉依舊糟糕，團隊僅八九人，每天感覺毫無變化，"Thiel回憶道。這種認知偏誤導致他錯失領投機會，直到C輪估值5.25億美元時才加倍押注。這讓他悟出反直覺的教訓："當聰明投資者主導估值激增時，往往仍被低估——人們總是低估變革的加速度。"

Sean Parker將Michael Moritz列入"黑名單"自有其緣由。這位電視廣告經紀人兼海洋學家的兒子，1999年以19歲之齡憑藉P2P音樂共享應用Napster震撼科技界。儘管Napster最終在2002年關停，卻為Parker贏得聲譽與爭議。同年他創立聯絡人管理應用Plaxo，其社交功能雛形及"危險神童"光環吸引紅杉資本Moritz等投資者註資2000萬美元。

Plaxo重蹈Napster覆轍：高開低走。根據當時報道，Parker管理風格飄忽──作息混亂、團隊失焦、情緒多變。至2004年，Moritz與天使投資人Ram Sriram決定罷免Parker。當Parker嘗試套現股份受阻時，矛盾激化：Plaxo投資方僱用私家偵探追蹤其行踪，核查通訊記錄發現涉毒跡象（Parker辯稱屬娛樂性質且不影響工作）。這場鬧劇以2004年夏Parker出局告終，卻意外促成轉機——離開Plaxo後，他立即與Mark Zuckerberg展開合作。兩人年初相識於Facebook閃電攻占史丹佛校園之際，Parker主動致函這位年輕創辦人探討發展。

Parker甚至專程飛往紐約，在Tribeca熱門餐廳與Zuckerberg共進晚餐，不惜透支銀行帳戶。當Plaxo分崩離析之際，他在Palo Alto與Zuckerberg重逢，隨即出任Facebook總裁，開啟短暫而傳奇的合作。其首個舉措便是向Michael Moritz與紅杉資本復仇－2004年11月Facebook用戶突破百萬時，紅杉尋求接觸機會。 Parker與Zuckerberg設計了一場殘忍的戲弄：他們故意遲到且身著睡衣，用題為《不該投資Wirehog的十大理由》的演示文稿嘲諷紅杉，其中包含"我們沒有收入""我們穿著睡衣遲到""Sean Parker參與其中"等幻燈片。 "鑑於他們的所作所為，我們絕不可能接受紅杉投資，"Parker表示。這個錯失或許成為紅杉史上最痛失手。

正如這個插曲所示，這位Napster創辦人在Facebook早期融資中扮演關鍵角色，引導Zuckerberg認識創投世界。因此當Zuckerberg在Clarion的Presidio辦公室會見Thiel與Hoffman時，Parker亦在場。

儘管Thiel與Parker早年在Plaxo時期已有交集，但真正奠定合作基礎的是Facebook時期。 2005年8月，Parker在北卡羅來納州租用派對別墅時，因未成年助理在場及可卡因搜查事件被捕（儘管未被起訴且否認知情），最終被迫離開Facebook。這反而成為多方共贏的轉捩點：Zuckerberg已準備好接管管理權，投資者擺脫了才華橫溢但難以捉摸的代言人，而Parker也坦言"衝刺後便消失"的性格本就不適合日常運營。

數月後，Parker以普通合夥人身份加入Thiel的風投機構——此時它已更名為Founders Fund（最終像Facebook一樣去掉了定冠詞）。這個名稱更契合其抱負與定位。 「我們對PayPal時期的某些投資者頗有微詞，我們認為完全可以用另一種方式運作。」Howery表示。其核心理念簡單卻顛覆：絕不驅逐創辦人。

這在如今「創辦人友善」氾濫的市場看似平常，但當時實屬創舉。 「他們首創『創辦人友善』理念，當時矽谷慣例是找技術創辦人，僱用職業經理人，最後把兩者都踢出局。投資者才是實際掌控者。」Flexport CEO Ryan Peterson評價。

「這就是創投產業前50年的運作方式，直到Founders Fund出現。」Stripe聯合創始人John Collison總結創投史道。自1970年代起，Kleiner Perkins與紅杉資本透過積極介入管理取得成功，這種「投資人主導」模式在Atari和Tandem Computers等案例中成效顯著。即便30年後，頂級創投仍保留這種思維慣性──權力屬於資本方而非創業家。紅杉傳奇創始人Don Valentine甚至戲稱應把平庸創始人「關進曼森家族的地牢」。

Founders Fund的「創始人本位」理念不僅是差異化策略，更源自於Thiel對歷史、哲學與進步本質的獨特認知。他堅信「主權個體」的天才價值，認為束縛突破常規者不僅是經濟愚蠢，更是文明破壞。 「這些人會毀掉世界最有價值發明家的創造，」Luke Nosek道出團隊對傳統風投的蔑視。

Sean Parker完美契合這種理念，但27歲的他加入仍引發投資人憂慮。宣布任命的報道直言：「其過往經歷令部分LP緊張」。 Parker本人也坦言：“我始終缺乏安全感，會議後總自問是否提供了價值？”

這種擔憂引來了老對手Mike Moritz的阻擊。 2004年募資5,000萬美元後，Founders Fund於2006年再度出擊，目標1.2-1.5億美元。此時團隊已煥然一新：Parker加入、Nosek全職加盟，加之Thiel作為Facebook首位外部投資者的光環，這家原屬對沖基金副業的小機構正蛻變為新興勢力。

此舉顯然觸怒了Moritz。據Howery等人回憶，這位紅杉掌舵人試圖阻撓其籌款：“在我們募集第二期基金時，紅杉年會上赫然出現警示幻燈片——'遠離Founders Fund'。”兩年後加入的Brian Singerman補充細節：“他們威脅LP若投資我們，將永久失去紅杉准入資格。”

同期報道顯示，Moritz的措詞更為隱晦。他在LP會議上強調“欣賞長期堅守企業的創始人”，並點名幾位未能做到的知名創業家。其中明顯暗指Founders Fund合夥人Sean Parker。 「我們愈發敬重那些締造偉大企業的創辦人，而非將個人利益置於團隊之上的投機者，」Moritz在事後回應中寫道。

這記《迴力鏢》反而助推了Founders Fund：「投資人紛紛好奇：為何紅杉如此忌憚？這反而釋放了正面訊號，」Howery表示。 2006年，該基金成功募集2.27億美元，Thiel出資比例從首期的76%降至10%。 Howery指出，「史丹佛大學捐贈基金領投，標誌著我們首獲機構投資人認可」。

隨著早期投資初見成效，Founders Fund獨特的投資哲學開始顯現威力。 Thiel對制度化管理的厭惡使基金前兩年處於「高效混沌」狀態。 Howery奔波於專案挖掘，而團隊拒絕固定議程與例行會議。

由於Thiel需兼顧Clarium Capital，時間極為有限。 Howery表示：“我只能安排他參與關鍵會議。”Parker的加入雖未改變基金運作原理，但帶來了更多系統性：Howery解釋道，“當Luke和Sean加入後，我們三人可共同評估項目，或由一人初篩後再引入團隊決策。”

核心團隊形成能力互補：「Peter是策略思想家，專注宏觀趨勢與估值；Luke兼具創造力與分析；我專注於團隊評估與財務建模，」Howery分析。 Parker則補全產品維度：“他深知互聯網產品邏輯，Facebook經歷使其精通消費者互聯網痛點，能精準識別細分領域機會。”其個人魅力同樣成為談判利器：“他極具感召力，在交易收官階段尤其出色。”

除Facebook與Palantir兩大標誌性投資外，Founders Fund早期還押中6.89億美元售予Salesforce的Buddy Media，但也錯失YouTube——這本該是其「射程範圍內」的項目，因為創始人Chad Hurley、Steve Chen、Joed Kareem均來自PayPal，最終被紅杉以繼11億美元捕獲的Roelof Botha1.

無論如何，Founders Fund前幾年業績已堪稱驚艷，更輝煌的時刻即將到來。

2008年，Thiel在友人婚禮重逢老對手Elon Musk。這位PayPal舊將彼時已用套現資金創立特斯拉與SpaceX兩家公司。當創投市場追逐下一個消費網路熱點時，Thiel卻興趣漸失──這源自於其史丹佛時期對法國哲學家René Girard學說的執著。 「Girard的想法與時代格格不入，正合叛逆本科生胃口，」Thiel回憶道。

Girard提出的「模仿慾望」理論：人類慾望源自於效法而非內在價值。該理論成為Thiel解析世界的核心架構。 Facebook崛起後，目睹創投界集體追逐社群產品的模仿狂潮，Founders Fund雖投資了本地社群網路Gowalla（後來被Zuckerberg收購），卻顯勉強。

Thiel 在《從0到1》中精闢總結： 「所有成功企業都是不同的－透過解決獨特問題獲得壟斷地位；所有失敗企業都相同，都未能逃離競爭。 」儘管風投領域難言壟斷，Thiel仍將此理念貫徹於投資策略：尋找其他投資者不願或不能觸及的領域。

Thiel將目光轉向硬科技──那些建構原子世界而非比特世界的公司。這種策略有其代價：繼Facebook之後，Founders Fund錯失了Twitter、Pinterest、WhatsApp、Instagram和Snap等所有社群領域重大機會。但正如Howery所言：“你甘願用所有這些錯失來換取SpaceX。”

2008年婚禮重逢後，Thiel提議向SpaceX投資500萬美元，部分動機是“彌補PayPal時期的裂痕”，顯示其對Musk技術尚未完全信服。當時SpaceX已經歷三次發射失敗，資金幾乎枯竭。某前任投資人誤抄送Founders Fund的郵件，更揭露產業對SpaceX的普遍看衰。

儘管Parker因領域陌生選擇迴避，其他合夥人卻全力推進。身為專案負責人，Nosek力主將投資額增加至2,000萬美元（佔基金二期近10%），以3.15億美元投前估值入場－這是Founders Fund史上最大手筆，也被證明是最明智決策。

「這極具爭議，許多LP認為我們瘋了，」Howery坦言。但團隊堅信Musk與技術潛力：「我們已錯過多個PayPal同事項目，這次必須全力押注。」最終這筆投資使基金在其最佳項目中的持股翻了兩番。

某家Founders Fund正在接洽的知名LP因此斷絕往來。 「我們因此分道揚鑣，」Howery透露。這位匿名LP錯失了驚人回報－後續17年間，基金累計向SpaceX投資6.71億美元（僅次於Palantir的第二大持股）。截至2024年12月公司以3,500億美元估值進行內部股份回購時，該持股價值已達182億美元，實現27.1倍回報。