作者： Dragonfly
編譯：Felix, PANews
加密領域可靠的薪資數據非常稀缺。 Dragonfly 曾發布首份薪資相關的資料集和分析報告（ 2023 年度）。如今，Dragonfly 再度發布薪資報告，包含85 家加密貨幣公司，收集時間是2024 年末和2025 年第一季。該報告還擴大了研究範圍，包含約3,400 個獨立且不重複的員工和候選人的數據，並在相關情況下將調查結果與2023 年的報告進行了比較。本文PANews 節選了報告部分精華，以下為內容詳情：
亮點
- 大多數加密公司處於成長模式，但非高速成長模式。
- 加密產業的招募從一開始就具有全球性，僅限美國的招募幾乎不存在。
- 歐洲是主要的國際中心。
- 幾乎所有層級和地區的基本工資和代幣薪酬都有所下降。
- 遠距辦公依然盛行，而各大公司並不打算改變這種現狀。
- 加密產業難以進入，不到10% 的職位是初級職位。
- 工程部門佔據主導地位。
- 美國的薪資是全球工程領導職位的標準。
薪資狀況
整體而言，2024 年和2025 年初的加密產業薪酬處於下行市場，與傳統產業相比，其薪酬制度仍相對不成熟。
幾乎所有層級的薪資和代幣獎勵都有所下降。美國職位的現金薪酬仍處於領先地位，而國際團隊則透過提供更大的股權和代幣獎勵來縮小差距。股權分配不均衡，尤其是非技術、非高階主管職位。美國的薪資範圍有所縮小，而國際職位有時能達到美國水準的2 至10 倍。
按發展階段劃分，預期的模式依然成立：早期公司提供的薪資較低，但股權較多（通常是兩倍），而後期團隊則相反。代幣總體上變得不那麼常見，但在市場推廣（GTM）、產品和高級國際職位中仍具有重要意義。
初級職位受到的衝擊最大，薪資大幅下降，獎金也縮水，不過股權獎勵增加。美國新進職員工的現金收入仍較高，但國際同業通常獲得的股權是其2 至3 倍，代幣獎勵也較多。
中階員工受到擠壓，成長有限，而高階員工則情況較好，減薪幅度較小，股權較穩定，代幣也愈發集中在高層。
高階IC（獨立貢獻者）和高階主管層的薪酬提升幅度最大，在產品和工程領域尤為明顯。
薪酬基準
以下是軟體工程、加密工程、開發者關係、產品管理、設計、行銷以及市場拓展等各個職位的薪酬數據。
國際工程高管的薪酬首次超過美國同業（總薪酬在53 萬至78 萬美元之間），這得益於代幣獎勵接近3% 的提升。
對於加密工程師而言，「確定性與上升空間」的權衡比以往任何時候都更清晰。美國工程師在幾乎每個層級的現金和總薪酬方面都領先，而國際同行在初級和中級的股權和代幣獎勵方面領先。
產品管理主管的薪資在所有職位中最高（39 萬至48.4 萬美元），總薪酬與工程職位相當或更高；國際產品管理的股權獎勵通常約為美國水準的2 至10 倍。
開發者關係成為最「無國界」的職能，全球薪酬區間幾乎相同，經理和高階主管層級的差異較小（美國在股權和總薪酬方面領先；國際在代幣方面領先）。
設計職務的領導階層不如資深設計師受重視。美國設計職位的IC（首席/高級）在總薪酬方面超過了經理，甚至一些高階主管。
行銷在薪酬和所有權方面存在地域差異。美國在薪資和總薪酬方面領先，而國際公司的股權約為美國的3 至10 倍。
GTM 總薪酬在入門級和經理級的薪資差距縮小。高階IC 在總薪酬方面超過了經理，而國際業務部門的領導在股權方面勝出。
創辦人薪酬
在本報告中，公司所有權分為股權和代幣（與先前的報告中將它們合併在一起不同）。因此，薪資分析是按年同比報告的，而股權和代幣數據反映的是24/25 年的數據。
與去年相比，創辦人的薪酬有所增加。整體而言，融資額越高，薪資越高，股權佔比越低（如預期）。
美國創辦人在薪資、股權和代幣方面的收入普遍高於國際同業。
要點：
- 創辦人平均薪資年增37%，從2023 年的14.4 萬美元增至2024/2025 年的19.7 萬美元。
- 種子輪的美國創辦人擁有最高比例的股權（32%）。
- 種子輪階段，不同地區的代幣持有比例相對穩定（9%），但在後期階段則差異顯著。
- 罕見的例外：在A 輪融資中，國際創辦人的薪資高於美國創辦人（分別為24.4 萬美元和19.8 萬美元），而美國創辦人持有的代幣較多（分別為13% 和9%），股權比例也略高（分別為20% 和19%）。
- 罕見的例外情況：在B 輪融資中，國際創辦人報告擁有最高的股權比例（30%），但此數據基於有限的數據，應謹慎解讀。
獎金與浮動薪酬
獎金的使用情況隨企業規模擴大而減少：規模較小和處於早期階段的團隊最有可能進行嘗試，中型公司選擇性地採用，而後期階段和基礎設施導向型公司則逐漸減少使用，轉而傾向於長期激勵措施。
在存在獎金的情況下，獎金通常與公司和個人績效（混合）掛鉤。僅與公司掛鉤、僅與個人掛鉤以及基於職位/級別的模式不太常見，固定獎金也很少見。
要點：
- 獎金在規模最小的公司（1-5 名員工）和早期階段（種子輪/A 輪）達到峰值，尤其是在融資金額為500 萬至1990 萬美元的公司。
- CeFi 的採用率最高，為71%；DeFi 為50%，主要由美國驅動，且更注重個人績效；基礎設施/L1/L2 的採用率則低得多（15-30%），且通常是混合模式。
- 美國的獎金待遇更為友好，尤其是對中型團隊而言。
- 例外：一些資金雄厚的C 輪後團隊表示，由於入職需求激增以及品牌知名度提升，面臨「申請人數過多」的問題。
- 例外：基礎設施公司面臨的挑戰最為廣泛：63% 的公司提到人才短缺，27% 提到薪酬問題，5% 提到競爭，還有5% 提到遠端/全球招聘（這是唯一提到這一問題的領域）。
代幣補償分析
許多團隊在計算代幣授予時，越來越多地將代幣與股權分開。在後期階段，通常的做法是將授予與公平市場價值掛鉤，最常見的是使用時間加權平均價格(TWAP)。
在歸屬方面，大多數團隊遵循四年期計劃，並設定一年的“懸崖期”，但也有一些團隊嘗試了混合模式，將基於時間與里程碑驅動的解鎖相結合。
大多數公司都是從專門的員工代幣池中發放代幣，只有少數非常大的組織仍從總供應量中分配贈款，但越來越少見了。
薪酬構成（現金、代幣、股權）
早期團隊嚴重依賴股權來維持代幣的靈活性。中型組織通常會轉向混合模式（股權+代幣），提供風險調整後的薪酬結構和額外的流動性。大多數後期公司在公司價值和代幣流動性動態更加穩定後，會重新傾向股權。
要點：
- 近半數國際團隊（44%）只提供代幣。美國團隊則相反，只有39% 的團隊只提供股權。
- 早期公司嚴重依賴股權（員工數在1 至5 人時約71%），混合薪酬在A 輪達到頂峰，之後逐漸向股權傾斜（B 輪為45%，C 輪為71%）。
- 像L1、L2 和DeFi 這樣協議密集型領域自然傾向於代幣為主的薪酬，而基礎設施、消費和CeFi 公司則默認採用股權。
- TGE 先前的團隊中，近三分之一隻提供股權和代幣支付，混合支付佔32%；而一旦專案啟動，團隊就嚴重依賴代幣支付（47% 只提供代幣支付，47% 提供混合支付），純股權支付幾乎為零。
- 罕見例外：極少數（5%）只提供現金支付
股權/代幣關係（比例）
只有少數團隊在股權和代幣之間建立了比例關係，即公司根據個人的股權份額來確定未來的代幣授予。
在TGE 之前，這是常態，但隨著公司的發展成熟，幾乎所有公司都切斷了這種聯繫。到了後期，股權和代幣被視為完全不同的東西。
要點：
- 51% 的公司將代幣和股權視為獨立的薪酬要素（沒有比例關聯）；到D 輪及之後，這種情況已普遍存在。
- 在種子輪/ TGE 前期，比例模型仍最常見（33%），但總體而言，隨著公司的發展，其使用率有所下降。
- 案例：90% 的L2 公司沒有比例關係，也沒有尚不確定的。
- 地域不影響比例關係
歸屬時間表和開始日期慣例
TGE 之前的公司（尤其是在DeFi 和L1 領域）通常在TGE 開始歸屬，以管理留存和流通供應。擁有流通代幣的團隊通常在員工入職之日開始歸屬（最常見的方法）。這些做法在美國和國際團隊之間基本一致，主要差異在於TGE 前的團隊。
大多數公司採用標準的基於時間的歸屬，通常是四年計劃，並帶有一年的“懸崖期”。
少數團隊探討了與績效掛鉤的歸屬，或績效與時間的結合。據傳，團隊將歸屬與網路層面的KPI（個人難以控制）掛鉤持謹慎態度，而是專注於可審計的產品、團隊和個人里程碑。
要點：
- 61% 的公司在員工入職當天就開始歸屬
- 59% 的TGE 前團隊在TGE 時開始歸屬
- 歸屬安排大多標準化，92% 的公司採用基於時間的歸屬，通常在4 年內完成，其中第一年為“懸崖期”
- 例外：只有少數公司偏離了標準的基於時間的歸屬：6% 的公司採用了混合時間和里程碑模式，2% 的公司完全依賴基於績效的安排
地域與遠距工作
招募足跡
全球優先是預設模式，大多數團隊從第一天起就跨國招募。普遍而言，人才獲取和靈活性比地理位置更重要。
僅在美國招募的情況很少見，主要出現在種子輪和A 輪，隨著公司的發展這種做法逐漸消失。僅在國際招募的情況在各個階段和規模的企業中都保持穩定，這通常反映了成本敏感的招募策略。
要點：
- 從第一天起，全球化就成為預設選擇，81% 的公司在美國和全球範圍內同時招募。
- 規模較小的團隊往往較早進行全球招募。擁有21 至100 名員工且融資在2,000 萬至4,000 萬美元之間的公司是最為穩定的，甚至比規模更大的公司還要穩定。
- 基礎設施團隊最有可能進行全球招聘，比例達80%。
- 罕見的例外情況：僅在美國招募的情況幾乎不存在，佔比僅為6%，這種策略主要由早期的消費類和DeFi 團隊採用，但隨著規模擴大，他們也放棄了這種做法。
國際員工所在地
西歐是主要的國際招聘中心。
隨著公司發展成熟，需要更強大的本地運營，通常在B 輪後期會出現區域招聘的轉變，從而向亞洲、加拿大和東歐擴張。
要點：
- 西歐：84% 處於B 輪至E 輪（以及約同樣比例的4000 萬美元以上融資）的公司在當地僱用了員工
- 東歐：63% 的後期公司在此招聘，被強大的工程人才儲備和成本效益所吸引
- 亞洲：為了適應更強勁的市場應用，招募比例比去年同期幾乎翻了一番（從20% 增至41%）。
- 加拿大：38% 處於B 輪至E 輪的公司拓展至加拿大，利用其靠近美國、有利的監管環境和開發者基礎作為對沖手段
- 南美洲：只有13% 處於B 輪至D 輪的公司在此擴張
- 罕見的例外：印度（9%）、非洲（4%）和大洋洲（2%）仍未充分開發
監管驅動的招募變化
從2023 年到2024 年，監管成為影響加密人才策略最熱門的外部因素之一。在美國，圍繞交易、託管和協議活動的審查力度加大，使得合規考量在招募決策中佔有重要地位。
然而，回顧2024 年和2025 年初，監管對促使企業在美國以外招募員工的影響甚微。所發生的調整主要集中在基礎設施和DeFi 領域（這兩個領域最有可能擁有或發行代幣）中規模較大、資金更充裕的團隊，以及在CeFi 領域（該領域受到的監管更為嚴格）。
同時擁有美國和國際團隊的公司最有可能提及受監管驅動的舉措，而僅在美國開展業務的公司大多沒有反應，只有少數公司考慮做出改變。
要點：
- 整體而言，僅有14% 的公司因監管壓力而調整了招募策略。
- 近四分之一同時在美國和國外擁有員工的公司表示，監管直接促使其決定擴大國際招募規模。
- 在僅有國際員工的公司中，大多數公司因其他原因已實現全球化，但21% 的公司承認監管發揮了一定作用。
遠距辦公與混合辦公政策
加密產業仍以遠距工作為主，大多數公司採用完全分散式辦公模式。其次是混合模式，將遠距工作與強製到辦公室工作結合。遠端優先（可選擇是否在辦公室辦公室）模式佔據了較小的中間地帶，很少有公司完全在辦公室辦公。
兩種模式的理念都很強，整體而言，政策難以改變：幾乎所有團隊都計劃維持現有模式。
要點：
- 超過一半的公司完全遠距辦公，超過四分之一的公司採用混合模式，而遠端優先的公司佔比較小，為14%。
- 94%的公司沒有改變政策的計畫。
- 美國團隊更傾向於遠距辦公（55%），而國際同業則更傾向於混合辦公（35%）。
- A 輪融資團隊的辦公方式相對混合，但到了B 輪融資，遠距辦公佔73%。
- 罕見的例外：只有2% 的公司完全在辦公室辦公。
組織架構與招募趨勢
團隊和級別組成
加密產業長期以來一直以工程師為主導，這一趨勢在從種子前到B 輪後的各個規模、階段和融資層級中都有所體現。國際團隊更傾向於工程師，而產品和行銷領導職位則主要集中在美國。
從團隊成長的角度來看，種子輪團隊主要是工程師；A 輪到B 輪增加了高級產品經理、設計師和市場推廣團隊（管理人員較少）；B 輪之後在市場推廣和工程方面增加了架構。
值得注意的是，初級職位招聘稀缺，這限制了人才儲備和多樣性，也使得新入行者更難進入該行業（產品和行銷領域尤其艱難）。工程領域以外的高階主管招募也很有限。
要點：
- 工程（軟體和加密）職位約佔總員工數的67%，涵蓋不同規模、階段和融資輪調的企業
- 初級職位僅佔所有職位的10%
- 產品部門人員配備不足，超過一半的產品經理處於高級或執行級別
- 行銷部門人員也較少，僅佔員工總數的7%，國際團隊比例略高
- GTM 部門佔員工總數的11%，主要為中高階職位
- 開發者關係部門佔員工總數的3%，主要為中階職位，薪資與其他部門相當
- 設計部門人員以高級為主，缺乏領導階層，約44%處於高階級別，經理或執行級別職位不足10%
- 除工程部門外，其他部門人員配備精簡：行銷/工程比例為1:14，產品/工程比例為1:13
- 罕見的例外：在一些國際團隊中，產品經理與工程師的比例高達1:20
各職能部門招募勢頭
大多數團隊處於目標成長模式，而非超速成長。整體而言，公司在精簡支援團隊的同時，選擇性地擴充核心團隊，許多公司有意維持員工人數不變，很少公司會規劃整體減少人員數量。
招募動能與上述團隊組成相符。工程部門顯然是重中之重，而產品和行銷部門則穩定但謹慎地成長。在擴張階段以及基礎設施和金融領域，GTM（銷售、市場和營運）招聘勢頭強勁，但在消費、遊戲和NFT 公司則有所放緩。設計部門仍處於建設不足狀態，營運和人力資源/招聘部門基本上持平，由於技術團隊的成長速度快於內部支持，因此可能造成瓶頸。
要點：
- 工程部門引領成長，約78% 的團隊在擴張，僅1% 的團隊在裁員。這也是唯一一個有真正初級職位招募管道的部門。
- GTM 招募隨著發展階段的成長而增加，57% 的團隊在擴張，40% 的團隊持平。
- 產品和行銷部門保持穩定，大約一半的團隊增加，一半的團隊持平。
- 很少有團隊全面擴張；大多數團隊在2 至4 個職能上擴張，同時保持其他職能不變，這可能是為了簡化招募流程。
- GTM 只有在高階和高階主管人才已經到位的情況下才會擴張，而且公司很少透過招募初級職位。
- 成長緩慢往往伴隨著高階人才佔比較高的團隊；一旦產品、設計或工程部門的高階和高階主管到位，這些部門更有可能保持穩定並放緩招募。
- 整體裁員比例很少，為3%，設計、營運和人力資源/招募部門的裁員比例略高。
