作者：Nancy，PANews
面對外界對技術方向模糊、協作效率低及治理中心化質疑的日益加劇，以太坊基金會（EF）正經歷一場深層的組織重組。
研發團隊更名重組，策略調整引發爭議
6月2日，以太坊基金會宣布重組其研究與開發團隊，對內部「協議研究與開發團隊（PR&D）」進行重大架構調整，並正式更名為「Protocol」。此次重構被認為並非簡單的組織架構調整，而是從策略目標、人才配置到治理理念的系統性變革。
新組成的「Protocol」團隊將圍繞擴展主網（L1）、擴展資料可用性（blobs）和改善使用者體驗（UX）三大策略目標展開，以建立更緊密的協作機制、明確的資源分配方式。
以太坊基金會明確指出，新組成的Protocol團隊將三大戰略目標展開，並設立每個戰略方向的負責人，即Tim Beiko和Ansgar Dietrichs負責L1擴展，Alex Stokes和Francesco D'Amato負責blob擴展，而Barnabé Monnot和Josh Rudolf則負責提升用戶體驗。他們將得到著名研究員及密碼學家Dankrad Feist的支持。 Feist是以太坊新分片方案"danksharding"的命名者，曾因與以太坊再質押協議EigenLayer的顧問關係獲得大量代幣而引發爭議，之後辭去了顧問職務。
以太坊基金會重組前組織架構來源：網絡
同時，基金會也表示，部分研發成員將不再繼續留任。雖然官方並未揭露具體裁員名單，從PR&D重組變化來看，大約十餘名研發人員離開，部門職責分工更加細化且明確。 EF鼓勵其他生態項目吸收這些這群具有經驗的人才，並宣布招募新成員，重點職位包括使用者體驗負責人與績效工程負責人。
以太坊基金會表示，這次重組將加快研究成果向產品化的轉換節奏，並以更高標準推進以太坊的可擴展性與使用者友善性。
「我們希望這個全新的組織結構，能夠讓內部團隊更加專注，並推動關鍵計劃向前發展。同時，我們也不得不做出一些非常艱難的決定。告別那些才華橫溢、兢兢業業的同事令人心碎。這一決定並不代表他們的價值或貢獻被忽視。」以太坊基金會聯合董事Hsiao-Wei Weng發文坊基金會表示。
然而，以太坊基金會的重組也引發了核心開發者及業界的激烈迴響。 「就在這一刻，『去中心化』這個詞悄悄且永久地從以太坊的路線圖中被移除了。」以太坊核心開發人員Peter Szilagyi發文表示，偉大的公司早已明白，他們最寶貴的資產是人——是團隊成員。谷歌甚至在其入職手冊中明確指出：開發者優先於用戶，後者隨處可見。那些無法理解這一點的組織，終將走向邊緣化。是的，這就是潛台詞。
Multicoin Capital聯創Kyle Samani也對以太坊基金會的策略調整提出質疑，他指出，「專注」的定義通常意味著減少而非增加，尤其是強調目標之間不應存在衝突。當從第三個目標（即L1、L2網路擴展，提高使用者體驗）的角度來考慮時，第一個目標（即裁員）與第二個目標（即明確職責分工）有矛盾。
a16z crypto政策主管兼總法律顧問Miles Jennings近期發文則指出，加密產業需要超越非營利基金會模式，因為其已不再適應當前需求。他認為，基金會雖在早期為規避監管、促進去中心化發揮作用，但如今卻因激勵不對齊、法律與經濟限制及營運低效等問題，演變為中心化控制的守門人，背離初衷。隨著美國國會提出基於控制的成熟度監管框架，加密產業迎來擺脫基金會的機會。一般開發公司結構相較基金會更優，能夠高效部署資本、透過股權激勵吸引頂尖人才，並藉助市場回饋實現快速反應和持續成長。 Jennings強調，公司透過市場紀律和明確財務指標（如收入、利潤率）實現與代幣持有者的激勵對齊，而基金會因缺乏問責制和盈利驅動，難以優化資源分配，且員工激勵受限於代幣價格波動，難以為繼。公共利益公司、網路收入分享、里程碑式代幣鎖定期和合約保護現有工具，可解決公司與代幣持有者間的潛在不對齊。此外，DUNA和BORGs兩種新興方案提供了實施這些解決方案的簡化途徑，同時消除了基金會結構的繁瑣和不透明。加密的下一時代將建立在可規模化的系統上——具有真實激勵、真實問責和真實去中心化的系統。
推動內部組織重構，一場遲到的自我修正
以太坊基金會這場組織重構並非突如其來，而是多年累積的結構性矛盾與外部批評的集中爆發。
過去，外界批評基金會過度沉迷於長期研究，忽略使用者與開發者的短期需求，同時對其中心化的治理結構質疑不斷。例如，前以太坊基金會工程師Hari今年曾直言不諱地指出，以太坊及其虛擬機器（EVM）缺乏清晰且具凝聚力的技術願景，研發進展緩慢。如果不進行果斷變革，未來可能陷入僵化。他建議減少對純粹研究的依賴，轉向產品導向的交付節奏。
類似的呼聲也來自以太坊的早期成員Anthony DOnofrio，他批評EF在結構上是一個“中心化的去中心化組織”，設有執行董事、財務部門和付費開發者圈層，這種結構雖然在協調上有效，卻悖離了去中心化的理想，他呼籲未來的以太坊不僅需要技術研究，更坊需要理解其社會與政治影響的“有遠見的領導者”。
Aave創辦人Stani Kulechov也在先前推文建議EF改革預算與營運架構，解僱不盡責成員，以能力為基礎分配資源。他強調，以太坊基金會應該是一個精簡有效率的組織。
身為以太坊最具象徵意義的靈魂人物，共同創辦人Vitalik Buterin在以太坊基金會的角色也長期存在爭議。例如，今年2月，社群成員Ameen Soleimani甚至發起的一項投票，探討Vitalik在以太坊生態中是扮演「國王」（治理決策者）還是「先知」（價值引領者）的角色，其中80.1%的投票者認為他更接近後者。對此，Vitalik回應稱，“關於擁有EF董事會5個席位中的3個的說法從2017年起就不再是事實了，從那時起我就只有3個席位中的1個。”
面對批評與結構性挑戰，以太坊基金會也在今年初啟動了多項內部改革措施。早在1月，Vitalik就公開宣布對基金會的領導模式進行變革，旨在提昇技術專業性，並加強與開發者之間的溝通。根據Dragonfly管理合夥人Haseeb Qureshi之後透露，當時EF領導階層已逐步打破「非我所創」的閉門造車心態，展現出對外部思想的更大包容與開放。
2月，原以太坊基金會執行董事Aya Miyaguchi晉升為主席。 Aya一直倡導“減法哲學”，主張基金會應避免成為高度集中的權力機構，推動權力下放和社區主導的去中心化發展，並將以太坊比喻為“無限花園”，鼓勵開放、無許可的創新生態，強調長期可持續性而非短期利益。然而，她的理想主義風格也引發一些爭議，有人質疑其過於抽象、缺乏執行力。而Aya轉任主席後，她主要負責推動策略合作及維護關係，將減少具體事務的直接參與職位變化，也一度被社區解讀為「明昇暗降」。
此外，以太坊基金會也啟動了對AI與治理結合的探索，聘請Devansh Mehta擔任AI×公共產品治理負責人，並持續強化技術骨幹力量，任命Hsiao-Wei Wang和Tomasz Stańczak為聯合執行董事，他們分別是以太坊信標鏈的關鍵貢獻者和Nethermind客戶端創始人。
高層調整頻繁的同時，以太坊基金會的核心成員也持續流失。 例如，今年1月，以太坊核心開發者Eric Conner在社交平台發文宣布退出以太坊基金會，並指出EF存在不透明、與社區脫節及抵制變革等問題，認為基金會削減80%預算仍能正常運作；以太坊基金會研究員Danny Ryan也在為基金會做出貢獻七年後於2024年宣布退出，在Aya前夕任命，他在一項非正式的社會領導層中被視為一項真正期望而前文提到的Peter Szilagyi是以太坊核心客戶端Geth的維護者，也於去年11月宣布暫時離開，結束近十年的以太坊生涯。他曾坦言，“以太坊正在迷失方向。”
可以說，這場基金會組織變革，既是遲來的自我修正，也是未來永續治理模式的實驗。然而，如何平衡理想主義與執行效率、技術研發與生態協調、去中心化願景與現實治理，將是EF乃至整個以太坊生態下一階段的長期命題。
