AIによって中間管理職は不要になるのか？ジャック・ドーシー：未来の組織に必要な人材は3種類だけになるだろう。

著者：ジャック・ドーシー（Twitter共同創業者、Square創業者兼CEO）

編集：ペギー、BlockBeats

編集者注：多くの企業が依然としてAIを「効率化ツール」と捉えている中、ジャック・ドーシー氏はさらに一歩踏み込んで、AIは組織の運営方法の論理そのものを書き換えているのではないか、という問いを投げかけています。Xの共同創業者兼元CEOであり、Blockの創業者でもある彼は、長年にわたりテクノロジーと組織構造の関係性に注目してきました。

本稿では、企業が現在の形態へと進化してきた理由と、その構造が緩み始めている理由を、歴史的な視点から再検討する。ローマ軍団から現代の大企業に至るまで、過去2000年にわたる組織の進化は、常に同じ制約、すなわち限られた「管理範囲」内での情報伝達と協働の実現を中心に展開してきた。階層構造、中間管理職、マトリックスシステムは、本質的にこの問題に対する異なる解決策なのである。

人工知能の出現は、この前提を初めて覆した。情報がリアルタイムでモデル化、理解、配信できるようになった今、組織は依然として「人」を中心とした調整メカニズムを必要とするのだろうか？

現実世界では、すでに同様の変化が現れ始めている。最近、*People*誌は、300人以上のチームを抱えるAI企業「Dark Side of the Moon」が、部署、役職、OKR/KPIといった概念を一切持たずに運営されていると報じた。コラボレーションは階層的な報告ではなく、直接的なコミュニケーションに基づいて行われ、5人の共同創業者それぞれが40～50人の従業員に直接報告している。同時に、エージェントが日々のワークフローに組み込まれ、情報処理、製品設計、さらにはコード生成までを迅速に完了できるようになっている。この構造は単に「管理の削減」を意味するのではなく、採用、従業員の離職率、ツールシステムの複雑さに積極的に対処することを目的としている。

本稿は、ブロック氏の手法を起点として、さらに根本的なアイデアを提案する。それは、「階層型組織」から「インテリジェント企業」への移行、従来の情報ルーティングシステムの「企業世界モデル＋顧客世界モデル＋インテリジェント層」への置き換え、さらには中間管理職そのものの再構築である。これは単なる効率化の問題ではなく、組織構造の全面的な書き換えを意味する可能性が高い。

以下は原文です。

セコイア・キャピタルは、「スピード」こそがスタートアップの成功を測る最良の指標だと考えている。多くの企業は依然としてAIを生産性向上ツールと捉えており、AIが人々の協働方法をどのように変革できるかに焦点を当て始めている企業はごくわずかだ。ブロック社は、組織構造を根本的に再設計し、AIを「スピード」を継続的に増幅させる複合的な競争優位性として活用するという、全く新しい道を切り開いている。

階層組織の出発点：ローマ軍団から現代の企業まで

組織図が登場する2000年も前に、ローマ軍は、現代の大規模組織を悩ませる問題、すなわち、通信が制限され、距離が広大な状況下で、数千人もの人々をどのように調整するかという問題を既に解決していた。

彼らの解決策は、階層的な指揮系統を確立し、各階層で比較的安定した「統制範囲」を維持することだった。

最小単位は「テント部隊」（コンツベルニウム）で、8人の兵士がテント、装備、ラバを共有し、デカヌスが指揮を執った。
10のテント集団が1つの百人隊（実際には約80人）を構成し、百人隊長が指揮を執った。
100人ずつの6チームが1つのコホートを構成する。
10個のコホートを合わせると、約5000人の兵士からなる軍団となる。

各階層には、情報を上層部に集約し、指示を下層部に伝達する責任を負う明確な指揮官が存在する。8人から80人、480人、5000人へと段階的に階層化されるこの構造は、基本的に効率的な情報伝達メカニズムであり、その根底には、一人の人間が効果的かつ直接的に管理できる人数は通常3人から8人までという、シンプルながらも極めて重要な前提がある。

ローマ人は長期にわたる戦争を通して、このパターンを徐々に発見していった。今日でも、米軍の階層構造は概ね同様の論理に基づいている。私たちはこの制約を「統制範囲」と呼んでおり、これはあらゆる大規模組織が回避できない根本的な限界であり続けている。

次に大きな変化をもたらしたのはプロイセンだった。

1806年のイエナの戦いでナポレオンに壊滅的な敗北を喫した後、シャルンホルストとグナイゼナウは軍事改革を主導し、やや不都合な現実を突きつけた。それは、システムへの依存だけではもはや個人の才能に頼ることはできないというものだった。彼らは参謀本部を設立し、戦闘ではなく作戦計画、情報処理、部隊間の調整を担う専門将校の育成に着手した。シャルンホルストの当初の意図は、「無能な将軍を補い、必要な能力を与えること」だった。これはまさに「中間管理職」の原型であり、情報伝達、事前計算に基づく意思決定、複雑な組織の調整維持を担う専門家集団であった。同時に、軍は「ライン」機能と「スタッフ」機能を明確に区別した。前者は中核的な任務を推進し、後者は専門的な支援を提供する。この区分は今日でも企業で広く採用されている。

1840年代から1850年代にかけて、アメリカの鉄道会社は軍隊の階級制度をビジネスの世界に導入した。

アメリカ陸軍は鉄道会社にウェストポイント陸軍士官学校で訓練を受けた多数の技術者を供給し、彼らは軍事的な組織思考を持ち込んだ。ライン・アンド・スタッフ構造、部門別組織、官僚的な報告・統制システムはすべて軍隊に由来する。1850年代半ば、ニューヨークのエリー鉄道のダニエル・マッカラムは、500マイルに及ぶ鉄道網と数千人の従業員を管理するための世界初の組織図を作成した。それまで小規模な鉄道で用いられていた非公式な管理方法は効果を失い、列車の衝突事故が頻繁に発生していた。マッカラムは、明確に定義された権限レベル、明確な報告関係、構造化された情報フローといった、ロマネスク様式の階層的論理を制度化した。これが現代の企業の原型となった。

その後、フレデリック・テイラー（「科学的管理法の父」として知られる）はこのシステムの内部構造を最適化した。彼は仕事を専門的なタスクに分解し、訓練を受けた専門家に割り当て、直感ではなく定量的な指標を用いて管理することで、「機能ピラミッド」構造、つまり既存の情報伝達システム内で効率を最大化する組織形態を確立した。

この機能構造に対する最初の大きなストレステストは、第二次世界大戦中のマンハッタン計画で行われた。この計画では、極秘かつ時間的制約の中で単一の目標を達成するために、物理学者、化学者、技術者、冶金学者、軍関係者といった学際的な協力が求められた。ロバート・オッペンハイマーはロスアラモス国立研究所で機能別部門制を採用したが、軍の「孤立主義」傾向に抵抗し、部門横断的なオープンな協力を主張した。1944年、「爆縮問題」が重大なボトルネックとなった際、彼はチームを再編成し、当時企業社会ではほとんど前例のない、部門横断的なグループを設立した。このモデルは機能したが、それは少数の傑出した人物によって推進された戦時中の例外であった。戦後のビジネス界が直面した問題は、この部門横断的な協力を常態化できるかどうかであった。

戦後の企業拡大とグローバル化により、機能別組織の限界がますます明らかになってきた。

1959年、マッキンゼーのギルバート・クリーとアルフレッド・ディ・シピオは、ハーバード・ビジネス・レビュー誌に「世界企業の創造」という論文を発表し、機能別専門化と事業部制を組み合わせた「マトリックス組織」の枠組みを提唱した。マービン・バウアーの主導の下、マッキンゼーはシェルやゼネラル・エレクトリックといった企業がこのモデルを導入するのを支援し、「中央集権的な基準」と「地域ごとの柔軟性」のバランスを実現した。このシステムは、戦後の世界経済における「現代企業」の典型となった。

その後、マトリックス組織の複雑さや官僚主義といった問題に対処するため、新たな経営フレームワークが登場した。

マッキンゼーは1970年代に「7Sモデル」を提唱した。これは「ハード要素」（戦略、組織構造、システム）と「ソフト要素」（共通の価値観、スキル、人材、スタイル）を区別し、組織構造だけでは組織の有効性を保証することはできず、文化的・人的レベルでの相乗効果も必要であることを強調している。

近年の数十年間、テクノロジー企業は組織構造に関してより大胆な試みを行ってきた。

Spotifyはクロスファンクショナルチームと短いイテレーションサイクルを導入し、Zapposは管理職の肩書きをなくすホラクラシーを試み、Valveは正式な階層構造のないフラットな組織構造を採用しました。これらの試みはすべて、従来の階層構造の限界を明らかにしましたが、問題を完全に解決できたものはありませんでした。Spotifyは規模拡大後に従来の管理体制に戻り、Zapposは従業員の離職率が高く、Valveモデルは数百人規模への拡大に苦戦しました。組織が数千人の従業員を抱えるようになると、より効果的な情報伝達メカニズムがなくなるため、やはり階層的な調整に戻らざるを得なくなります。

この制約は、ローマ帝国と第二次世界大戦時の海兵隊が直面した問題と全く同じである。すなわち、管理範囲を縮小すれば階層が増え、階層が増えると情報伝達が遅くなる。組織革新は2000年にわたり、このトレードオフを回避しようと試みてきたが、真に打破できた例はない。

では、今は何が違うのでしょうか？

Blockでは、組織は調整役として人間に依存し、階層構造を採用しなければならないという根本的な前提に疑問を抱き始めました。私たちの目標は、階層構造の機能をシステムに置き換えることです。現在、ほとんどの企業は、既存の構造を少しだけ改善するために従業員にAIアシスタントを導入しているだけで、本質は変わっていません。

私たちは、従来とは異なるモデルを構築しています。それは、企業自体が「インテリジェントエージェント」（あるいは小型の汎用人工知能）であるような企業です。

階層構造を超越しようとする試みは、当社が初めてではありません。ハイアールの「人単合一」（従業員と顧客の統合）、プラットフォーム型組織、そして「データ駆動型経営」は、いずれも同様の試みです。しかし、それらには決定的に重要な要素が欠けています。それは、真に調整機能を果たすことができる技術です。AIこそがまさにその技術です。AIによって初めて、人間が階層的な情報を伝達することなく、企業全体の運営モデルを継続的に維持し、それに基づいて調整を行うことができるシステムが登場しました。

これを実現するには、企業は2つのものを必要とする。それは、自社の事業運営に関する「世界モデル」と、十分に豊富な顧客シグナルのセットである。

Block社は主にリモートワーク体制で運営されており、すべての作業は記録可能な「痕跡」を残します。意思決定、議論、コード、設計、計画、問題点、そして進捗状況などです。これらが同社のビジネスモデルを構成する原材料となります。

従来型の企業では、マネージャーはチームの状況を把握し、組織階層の上下間で情報を伝達する責任を負っている。
機械可読な組織においては、AIは継続的に全体像を構築できます。つまり、何が行われているか、どこで停滞しているか、リソースがどのように配分されているか、何が効果的で何が効果的でないかといった情報です。かつて階層構造によって伝達されていたこの情報は、現在ではモデルによって伝達されます。

しかし、システムの機能は入力信号の質に依存しており、「お金」は最も信頼性の高い信号です。人々はアンケートで嘘をついたり、広告を無視したり、ショッピングカートを放棄したりすることはありますが、お金を使ったり、貯めたり、送金したり、借りたり、返済したりする行動は現実のものです。Blockは、Cash Appを通じた購入者とSquareを通じた販売者という、取引の両端を毎日把握しており、加盟店の運用データにもアクセスできます。これにより、顧客と加盟店それぞれの実際の取引信号に基づいた金融行動に関する独自の顧客世界モデルを構築することが可能になり、これらの信号は継続的に蓄積され、強化されていきます。

企業世界モデルと顧客世界モデルは、共に新しいタイプの企業の基盤を形成する。このモデルでは、企業はもはや製品チームによるあらかじめ決められたロードマップに基づいて運営されるのではなく、代わりに4つのコア要素を中心に構築される。

まず、機能についてです。基本的な金融機能としては、決済、融資、カード発行、銀行業務、後払い決済、給与支払いなどが挙げられます。これらは製品ではなく、基盤となるモジュールです。ユーザーインターフェースはありませんが、信頼性、コンプライアンス、パフォーマンスといった要件を満たしています。
第二に、世界モデル：企業モデル（自社の業務を理解する）と顧客モデル（取引データに基づいて構築された顧客と市場の表現）を含み、因果関係と予測能力を備えたシステムへと徐々に進化していく。
第三に、インテリジェンス層：この層は、特定の顧客に対して特定のタイミングで機能を組み合わせることで、積極的にソリューションを提供します。例えば、システムがレストランの資金繰りが悪化しそうだと予測した場合、ローンと返済プランを自動的に組み合わせ、顧客に事前に提示します。また、ユーザーの行動の変化から移転が示唆された場合、金融サービスの新たな組み合わせを自動的に構成します。これらの機能はいずれも、プロダクトマネージャーによる事前設計を必要としません。
第四に、Square、Cash App、Afterpay、TIDALなどのインターフェースは単なる配信インターフェースに過ぎず、真の価値はモデルとインテリジェンス層にある。

システムが複数のソリューションを組み合わせようとした際に、特定の機能が不足していることが判明した場合、この「失敗シグナル」が将来の製品開発のロードマップとなる。従来のように製品マネージャーが要件を構想するのではなく、実際の顧客行動を直接的に反映させるアプローチが主流となる。

この構造の下では、組織もそれに合わせて変化する。

従来型の企業では、情報は人々の間で分散され、階層的なレベルを通じて伝達される。
ここでは、知能はシステム内部に存在し、人間は「周縁部」に追いやられている。

エッジとは、知性と現実が交わる領域である。人間は、モデルでは捉えきれない直感、文化、信頼、複雑な状況などを認識し、倫理的かつリスクの高い意思決定において重要な役割を果たすことができる。しかし、世界モデルが既に必要な文脈を提供しているため、階層的な構造を通して協力する必要はない。

実際には、組織は3種類の役割に単純化されるだろう。

IC（個人貢献者）：機能、モデル、インターフェースの構築に関する専門家。
DRI（直接責任者）：特定の問題や顧客の成果を中心にリソースを動員する。
選手兼コーチ：最前線での仕事に参加し、才能を育成する。従来のマネージャーに取って代わる存在。

固定の中間管理職チームはもはや必要なく、その他の調整業務はシステムによって処理される。

Blockはこの変革の初期段階にあり、困難な道のりとなるでしょう。いくつかの試みは失敗する可能性もあります。しかし、私たちはこの方向性を共有しています。なぜなら、どの企業もいずれ同じ問いに直面すると信じているからです。それは、「複雑な問題に対する理解を深めているか？」という問いです。

答えが「いいえ」であれば、AIは単なるコスト削減ツールに過ぎません。答えが「はい」であれば、AIは企業の真の姿を明らかにするでしょう。

ブロック氏が提示する解決策は「経済グラフ」です。これは、数百万もの事業者と消費者を繋ぎ、取引の両端の行動をリアルタイムで把握し、データを継続的に蓄積するものです。私たちは、「階層構造ではなく知性によって企業を組織する」というこのモデルが、今後数年間で様々な業種のビジネスのあり方を根本的に変えると考えています。

企業の成長速度は、本質的に情報フローの速度に左右される。階層構造や中間管理職は、この情報フローを阻害する。ローマ軍から現代企業に至るまで、2000年にわたり、これより優れた代替手段は存在しなかった。しかし今、この前提が変わりつつある。Blockは、次世代の組織形態を構築している。