軟體產業只剩兩條路了：要嘛AI原生產品成長10%，要嘛真實利潤達到40%

作者： David George ，a16z合夥人

編譯：Yuliya，PANews

PANews編者按：a16z合夥人David George發布最新文章表示，軟體產業已無“中間地帶”，企業需在12-18個月內選擇兩條路徑：透過AI原生產品實現10%以上營收成長，或將真實利潤率提升至40%-50%。他呼籲企業進行徹底重組，明確發展方向，重塑團隊與架構，以適應AI驅動的新競爭環境，否則將面臨估值壓縮和市場壓力。

以下為翻譯全文：

致軟體公司的CEO、創辦人、董事會和投資人：舒適的中間地帶已經結束了。

公開市場已經對該行業進行了重新定價，這是有充分理由的。市場在告訴我們，軟體的終端價值已經今非昔比。我不知道下個季度什麼因素會推動每隻股票的漲跌，但從中長期來看，我認為要創造持久的股權價值，只有兩條可靠的路徑。

路徑一：在未來12到18個月內，透過真正全新的AI原生產品，實現年比10個百分點以上的營收加速成長。
路徑二：重組公司，實現40%以上的真實營業利潤率（理想情況下是50%），這其中包括基於股票的薪酬（SBC）。

嚴格來說，這些措施並不互相排斥。但我認為，這個12到18個月的計畫必須二選一。到明年年底，介於高成長和高利潤這兩條路徑之間的所有狀態，都將淪為無人區：面臨成長壓力、持續的股權稀釋以及估值倍數壓縮。今天的CEO們需要明確的舉措，將其中一條路徑作為最終目標來推進。

調整的把戲已經結束

上市軟體公司已經經歷了轉型的前半段。成長放緩，估值壓縮。但在大多數情況下，真正的獲利仍未到來。

是的，自由現金流有所改善；GAAP利潤率也有所提高。然而，一旦你將股票薪酬視為真正的支出，而不是永久性的豁免，該行業的大部分公司仍然處於艱難的中間地帶：增長太慢，不配享有高增長的估值溢價；股權太稀釋，不配享有穩定的估值倍數。

如果營收成長正在放緩，我們應該看到更多的經營槓桿效應，但同樣，雖然我們看到了一些，但還遠遠不夠。

現實情況是，現在是管理階層採取大膽行動的時候了。而且，那些「裁員8%或10%」的頭條新聞已經不再奏效。那隻是軟弱的表現。軟弱的做法只是修剪組織架構的邊緣，而未觸及核心問題。相較之下，更強硬的手段是對整個組織架構和營運模式進行重新設計和調整。

在接下來的12個月裡，我預計我們會看到更多強硬的做法。關於如何做到這一點，你有兩個選擇，差異在於你想如何重組你的公司。

路徑一：透過新的AI產品加速成長

透過新的AI產品加速成長，並不意味著在舊的SKU清單上附加聊天機器人或Copilot介面。

它意味著要在12個月內推出能將公司總成長率提升10個百分點的新產品。同樣重要的是，這意味著你需要以最快的速度重組你的公司，包括你的高階主管團隊，以確保在找到產品市場契合點（PMF）後，能夠迅速抓住市場機會並實現成長目標。

你需要做的第一件事，就是確定哪些人將成為幫助你完成這項任務的領導者。這將是一場為期12個月的艱苦跋涉，你需要找出誰願意和你一起同甘共苦。不過也有好消息：在你的組織中，大概有五個人將為你帶來超出你想像100倍的價值。但你的首要任務就是找出這五個人是誰（無論他們履歷如何），向他們解釋局勢的緊迫性，並給他們一個千載難逢的職業機會，與你一起重組公司。

你該如何安排這些人？

首先，讓他們負責那些不起眼但至關重要的資訊收集專案：

圍繞每個高價值工作流程進行流程捕捉衝刺；
收集SOP、工單、對話記錄、需求文件、政策、CRM筆記、支援日誌、事件資料和審核路徑。

建立一個動態的上下文層，而不是一堆靜態的PDF。將文件視為產品基礎設施。圍繞準確性、異常處理、延遲和成本建立評估機制。立即讓這五個人投入這項任務中，每個人都有自己的職責範圍。

在接下來的一個月裡，密切注意你的副總裁們，看看誰和那個團隊在同一條船上，誰又不在。

這將告訴你所有你需要知道的事情：在即將到來的公司重組中，哪些高階主管應該留下，哪些高階主管需要分道揚鑣。

在月底，與那些需要離開的副總裁和總監進行對話。用剛完成資訊收集衝刺的精英團隊，以及公司內部其他已經證明自己實力的AI原生後起之秀來取代他們。

現在，你擁有了一支煥然一新、充滿活力的高階主管團隊，準備好迎接戰鬥了。

同時，你要將50%的研發資源投入全新的AI產品。

採用四人小組模式；將設計、產品和工程合併為一個工作單元，從第一天就開始寫程式碼，限制人員數量，而不是限制算力。將溝通成本降到盡可能接近零。

確保你所有最優秀的產品經理盡可能直接面對客戶。他們不能浪費一分鐘。他們的工作就是純粹的產品探索；確保他們不受任何遺留問題的阻礙。

同時，你最優秀的工程師將留在中央工程組織中，直接向CTO報告。他們的工作是確保公司的核心工程架構能夠與先鋒產品經理的步伐一樣快速演進。

不同公司的情況可能有所不同，但我的建議是，不要把所有最優秀的工程人才放在邊緣。這樣做很誘人，但這會使你的技術堆疊碎片化，並產生多年的技術和組織債務，扼殺任何早期有希望的進展。

此外，在AI領域，你不需要最優秀的工程師來進行全新產品的探索；你只需要能夠快速交付和學習的人。最優秀的工程師應該保持對公司整體技術架構的關注，但要無情地優先考慮新事物。

作為這次衝刺的一部分，你的企業需要非常善於升級有爭議的決策，以掃除進展障礙。如果你不能每週都做出艱難的選擇，你就不可能在12個月內完成這種轉型並成功建立新的AI原生業務。因此，要熟練這個流程，並確保你新組建的高階主管團隊將大量時間（每周至少整整一天）專門用於為設計師、產品經理和工程師掃除障礙，就好像公司的存亡都係於此一樣。

在為團隊掃除障礙的過程中，你將確切地弄清楚你的新商業模式是什麼。它需要透過代幣/按次使用來賺錢，而不是舊的按用戶付費的模式。你確實還有一些時間：按照用戶付費的模式不會在一夜之間消失。但你需要認真看待這個挑戰：你不能對新的定價模式和產品介面敷衍了事。如果Agent無法自主使用和支付你的產品，那麼你可能還沒有達到目標。

用於新支出的預算是存在的。你能做到這一點。

但請記住，你的客戶最先、最明顯的AI節省來源是勞動效率，這意味著席次將是他們尋求削減成本的地方。相較之下，新的成長將越來越多地體現在代幣、消耗量、自動化、結果和機器驅動的工作流程上。

如果你沒有走在代幣路徑上，你就沒有站在預算成長最快的部分。

並非所有公司都有條件做到這一點。你可能會評估你的選擇，並且看不到任何通過路徑一獲勝的可靠希望。但是，如果你看到了，並且如果你熬過了這十二個月的衝刺，你將脫穎而出，成為一家專注且加速發展的公司，擁有一支新的領導團隊，以及一個“重新創立的時刻”，你的團隊將在未來的歲月裡從中獲得團結和新的活力。

路徑二：為40%以上的真實利潤率進行重組

在過去的十年裡，軟體公司非常擅長談論自由現金流利潤率。但如果我們認真看待這個問題，就應該停止將股權激勵排除在外，並假裝股權稀釋不是股東承擔的費用。對於那些不打算重新加速成長的公司，我認為正確的目標是在12到24個月內，達到40%甚至50%以上的真實營業利潤率（包括SBC）。

達到40%以上的獲利能力不僅需要10%或20%的裁員。它意味著扁平化管理層級、標準化實施、盡量減少客製化服務、取消委員會、在擁有工作流程或轉換成本優勢的地方提高價格、將長尾客戶轉移到更高的底價或讓他們流失，以及將發行的每一份股票都視為從所有者向員工的轉移。

AI應該改變公司的形態。成本結構也應該隨之改變。

這將需要與第一條路徑相似的努力程度。即使你的目標不同，你仍然要以在12個月內打造AI原生公司為目標，讓工程師的生產力和效率達到最大化。從第一天起，你就需要弄清楚十二個月後，你的組織中一個規模更小、但更有動力和生產力的員工隊伍是什麼樣子的。

反直覺的是，你要做的第一件事是大幅增加分配給每個工程師的代幣支出預算。如果你的工程師沒有在代幣上花費真金白銀，他們可能就沒有足夠努力地推進。每個工程師每月一千美元並不算過分；這幾乎是基本要求。

一個有用的工作前提是，單一工程師產出的上限提升速度，遠快於大多數公司組織架構所能利用的速度。一些最優秀的運營者已經描述了頂尖工程師看到了數量級的生產力提升，並同時管理20到30個Agents。無論20倍是極端情況還是僅僅是前沿，對組織的影響都是一樣的：為十人委員會建立的公司，在速度上將輸給為四人突擊隊建立的公司。

同時，你需要為大規模裁員做好準備——你已經知道這一點了。

你不能只是修剪公司邊緣的樹葉：如果你裁掉了公司很大一部分的獨立貢獻者，但保留了總監和副總裁團隊，你的處境會比開始時更糟。需要明確的是，這與路徑一不同；你不是在試圖建立一個「新」業務。但你仍然在圍繞著績效和股東心態的一套新價值觀「重新創立」公司，所以要確保你與正確的領導班子一起踏上這段旅程。

另一件非常重要的事情是，團隊應該誠實地面對哪些舊護城河正在被削弱。

僅僅擁有數據通常是不夠的。

整合變得越來越容易複製。

當Agent能夠更輕鬆地跨系統移動時，工作流程和UI優勢就沒那麼重要了。遷移變得越來越容易。

競爭對手將越來越多地互相攻擊對方的核心模組，而不僅僅是邊緣。這意味著核心業務的價格壓力即將到來，因此要優先考慮那些能幫助你維持定價權和客戶留存率的優勢。