內容來源：CZ 新書《幣安人生》

整理：Yuliya&大鉗子，PANews

編按：4月8日，CZ正式發布了他在獄中耗時四個月撰寫初稿、歷經半年打磨的新書《幣安人生：幸運、韌性與保護用戶的回憶錄》（FreedomofMoney）。在讀到何一為幣安定下中文名之前，這本書的前半段已經足夠勾勒出一個完整的「CZ前傳」——從中國農村的平凡童年，到溫哥華熱愛運動的打工少年；從彭博社的年輕高管，到賣房All-in比特幣的堅定信仰者。本文不僅整理了CZ創立幣安前的跌宕人生，更有系統整理了他持續更新的72個個人原則。

幣安前傳：從平凡少年到加密巨頭

在創造全球最大的加密貨幣交易所之前，CZ的人生軌跡充滿了不斷試誤與果斷抉擇。

1. 貫穿運動與打工的青春期

童年：一個老式小孩

CZ的童年是在中國農村度過的，抓魚摸蝦，班上年紀最小。後來搬到合肥，常搬家，養成了不屯東西的習慣。去溫哥華之前幾天，才第一次到上海。一個標準的老式小孩的童年。

中學：運動貫穿的少年時代

到溫哥華後，運動成了他國中生活的主線。熱愛排球，連續四年擔任校隊隊長，考了排球裁判資格證，還玩直排輪、學了滑雪。 排球給他的不只是體育。交不起90加幣訓練營報名費，他坐在看台上看，被教練注意到拉下場。他說那一刻領悟了兩個道理：到場是成功的八成；永遠不要中斷自己的慣性動能。這兩句話後來貫穿了他整個創業生涯。 同時他14歲就在麥當勞打工，15歲當洗碗工，16歲考了駕照在加油站上夜班。運動和打工，構成了他中學的全部。

2. 從迷惘擇業到彭博社高階主管

大學：和一般人一樣的擇業迷茫

大學時期的CZ，面臨的困惑和大多數人一樣──不知道該學什麼。一開始想當醫生，選了生物專業，進去後發現對動物毫無興趣，反而被電腦吸引，一學期後果斷轉到電腦科學。 大學期間他拿到了多段實習，包括參與政府資助的3D飛行模擬器開發，以及透過姊姊介紹去東京的日本IT公司實習。這些經歷既鍛鍊了技術能力，也開啟了國際視野，為他後來進入彭博社打下了基礎。他也和教授合作寫了一篇AI論文，被AAAI收錄，二十六年後依然掛在網站上。

彭博社四年：從寫程式到管團隊

2001年入職彭博社，做期貨交易系統的高級工程師。不到半年升職，25歲開始帶60人的開發團隊。 這四年是他從技術人員轉型為技術管理者的關鍵階段。他總結了"慢招人，快開人"的管理原則，也意識到管理不止一個維度，要兼顧商業規則和個人情況。但第三次升職後，他發現每天都在搞政治、搶資源，離科技越來越遠。 2005年，28歲，年收入39萬美元，拿完年終獎，辭了。

3. 命運轉折：All-in比特幣與幣安誕生

回到亞洲創業：從金融科技到比特幣

離開彭博後他去了上海，和幾家老外合夥創辦金融科技公司（富訊）。用一個Perl腳本拿下上海通用的合約，又陸續簽下上海大眾、上海一汽。他在這個階段學到的核心教訓是：現金流就是命脈。

命運轉折：比特幣

2013年7月，朋友牌局上有人隨口提了句比特幣。李啟元建議他把10%資產配置成比特幣。他完成第一筆交易後被徹底震撼，認定區塊鏈是貨幣的革命性技術。 他賣掉浦東的房子All-in比特幣，結果遇上Mt. Gox倒閉，幣價從600暴跌到200，橫盤一年半。但他始終沒賣。

之後他先後在Blockchain Info和OKCoin工作，累積了交易所營運的第一手經驗。離開OKCoin後，他和楊林科合作成立了比捷科技，專門為交易所提供交易系統技術。 這段技術服務的經歷，讓他看透了交易所這門生意的每一個環節。 然後，他決定自己做交易所。

何一走進辦公室，看了眼白皮書，說："你們這中文名聽著像超市。叫'幣安'怎麼樣？" CZ說："好。"

故事到這裡，即將開始真正的高潮！

CZ的72原則：人生與商業的底層邏輯

CZ將自己的成功很大程度歸結於一套極為嚴苛且務實的行事準則。為了保留原汁原味的思考，以下完整收錄了他親自撰寫的72條原則。

思維方式

1.別浪費時間：時間是最有限的資源，要用好。管好時間，關鍵不是做什麼，而是不做什麼。你不用列待辦清單，重要的事自己就會冒出來。

你得有個“不做清單”，不然時間不知不覺就被耗掉了。

不開長會，不搞「認識」「探索合作」這種介紹會。

人類80%的溝通都是八卦，直接砍掉。別說廢話，不用說“我長話短說”，直接長話短說就行。

別寒暄。有話直說，直奔主題。

每個會都要有明確的目的：你想要什麼？會預設就開5分鐘。

別寫長文，別做PPT。列出幾個要點，畫個長條圖，夠了(就像這份文檔)。時間這話題和好多其他原則都有關。

別追那種聽著高大上的合作，撿容易的做。早拒絕，兩邊都省時間。我做業務是被動型的，人家來找我，反而成事快。

少社交。朋友重質不重。我不看電視、新聞、體育，也不聽歌。我摳時間摳到有人說我沒禮貌。沒事，我要的不是禮貌，是效率。時間比錢緊多了。當你真開始惜時，成功和錢自然就來了。小變化，時間長了，差異巨大。

2.別只盯著錢：太多人死命追錢，反而「得不到」。別追錢，要創造價值。你能創造10分價值，只拿8分，你只拿5分，還能做大，那錢來得更快。一直這麼做，錢多到你不敢想。賺錢不是一筆買賣賺最多，而是每次留點甜頭，人家才老找你，長期下來你才賺很多。

3.讓有限的資源發揮價值：世上很多東西都有限：健康、精力、人(團隊、朋友、家人)、時間。很多都難擴大。你只能把時間和健康省著用。人這塊，靠建強隊來放大，這通常也是領導最值錢的本事。朋友呢，深交不了幾個。我不是人脈中心，也維持不了太多關係，太花時間。我會保留幾個「樞紐型」朋友，他們認識人多，我哪天要「搭線」了，找他們就行。你可能注意到了，錢沒在上面。錢不是有限資源，別太當一回事。把信譽立起來，錢自然好拿。

4.守住底線：道德紅線，碰都別碰。碰了早晚還回來。對待用戶，永遠做對的事，不是做容易的事。保護好用戶，你成功(和有錢)得超乎想像。

5.公平待人：這條覆蓋範圍很寬，管個人關係、同事、生意。我真信公平待人。別佔人便宜，也別讓人佔你便宜。說來容易做來難。人嘛，都帶點主觀，都偏向自己。你得忍著，盡量客觀。反過來，碰到「強勢」的，又別太軟。這個平衡拿不準，走不遠。所以，得學會。

6.搞長期、雙贏的關係或合作：「長期」「雙贏」都被說爛了。但我信這個。成功是長期存出來的，要維持健康的長期關係，就得搞雙贏。一筆買賣要合理，就得兩邊都得好處。永遠要問，對方圖啥。一頭熱的買賣長不了，你總得找(弱的)新夥伴，那投入產出比是負的。短期的贏，一般都小。我反對短期贏，它會抹殺長期贏，讓你分心，沒辦法盯長期。短期專案本身也耗時間，隱藏的機會成本高。盯長期，搞大的贏。玩「無限的遊戲」(看Simon Sinek的書《無限的遊戲》)。我這說的“短期贏”，是指一次性那種，不是指一步步累積、最後成大事的小胜利。後者非常需要。

7.專注：成功不看你做多少事，看你選的很少的幾件事裡，幹得有多好。專注才能讓你往深裡幹。把乾擾清掉。我沒什麼愛好。每天運動30分鐘。也沒多少要打理的東西。哪些東西時間成本高。除了幣安，我很少幹別的(這條寫於2022年)。不像有些特成功的人，好幾家公司的CEO。我基本上不碰別的生意，也不搞分散理財(對多數人這可能不好，但我管用)。這麼做的風險是可能太窄，錯過機會。但今天這訊息爆炸的世界，那很難發生。

8.遠離「有毒」的關係：有不道德的、難搞的，有跟你價值觀、使命不合的，還有特耗你時間的。讓這些人走，清出你生活。最後這種「耗時」的，最容易忽略。還有一種「維護成本高」的人，老要你關注，為小事不爽，要找你聊，要你反覆誇他重要。這些人其實沒錯，但我(CZ)伺候不了。我只跟「省心」、自信的人打交道。還有一種“話癆”，特別喜歡聊天的。這也沒錯。但我沒空閒聊。這種我也躲著。後面聊溝通還會說。

9.正面心態：生活裡誰都有坎兒，家人、朋友、工作。正面積極的心態，往往會導致結果好。具體為啥我也說不準，但世界就這樣轉的。有句話我記了好幾年，對我一直很有幫助。問：「人生走到谷底怎麼辦？」答：「繼續走，就能出來。」還有，你知道自己幹的是對的事，那些負面的就淡了。你會有股正勁兒。這也是守底線的一大好處。

10.自己扛事：心態對了，是成功的前提。對自己幹的活負責，還得有自豪感。別光“做任務”，要“當自己的事”。別光砌牆，要想著你在蓋教堂。要是你不覺得在“蓋教堂”，那你該換個活兒幹。想想還有啥沒人說、但你能做的，讓它更好。對結果負責，成了敗了都擔。你真有這心態，活兒會幹得出奇好，往上走也快。

11.不停地學：世界在變，你得跟著學。讀書，到不同城市住住，建立世界觀。我不怎麼看新聞和短文。覺得看10分鐘的文章，容易點頭，但想不深，看完就忘。書講得深，有道理、有例子。一口氣讀上8小時，有些新東西能留下來。我覺得書是自我提升報酬率最高的。我買很多，一年300本左右，但不都讀完。一年能完整讀完大概80本。我每天試著寫點東西，部落格或文章(像這篇)。寫東西幫我理清思路，讓想法更順。寫作本身就是在思考。

12.做個早期採用者：新東西我願試。下新應用、新工具，常推動幣安也換。我讀書，也老把新原則往幣安裡試。這也是我早進區塊鏈的原因，它是跟錢有關的新技術。早期採用的人常拿指數級回報，同時只需應付有限的風險。只要你把下行風險控住，那些指數級報酬就能兌現。做早期的人。誰都在某方面是早期的人。例如你愛一上映就看電影，那你就是電影嚐鮮的。我一般等朋友說好才看。顯然，看電影早對你生活沒什麼用。挑有影響的領域，去那裡當早期的人。

13.看懂這個世界：你想成點事，得懂世界怎麼轉。人怎麼轉，可以讀《人類簡史》。我們活在人造的世界。每個人腦子裡的世界都不一樣，等於活在不同世界。你得懂他們的世界。別老非黑即白。世界很少是二元的。很多人把世界想太簡單，很難成功。看深點。現實裡，多數事是漸變的。找到平衡通常是關鍵，比簡單的「是/否」更管用。比如，有人天真地以為所有規則都好。規則是人定的，不一定都對。可以讀《論法律》(1850年)、《一課經濟學》這類書。質疑世界。世界由那些不認「常識」或「規矩」的人所建造的。對，火箭不一定要用完就扔，你可以讓它反過來，著陸回收。汽車就算只能走鋪路，也很有用。地球不是平的。錢不該是無限供應的資產。也要理解世界的限制。我們不活在完美世界。別打打不贏的仗，繞開，換地兒，幹別的。這世界能幹的多了，盯你能做的正面貢獻。

14.別被標籤糊弄：人愛貼標籤，幫助我們理解和適應世界。但標籤也常常糊弄我們，限制想法。你得看穿標籤，去理解第一原理，就是事情本質是啥，如何運作。例如，一聽“公司”，你可能會想到忙碌辦公大樓忙碌的人。但公司是啥？那張註冊紙？那個辦公室？是人？是產品？現在，一群人能一起工作，沒註冊公司，沒實體辦公室，甚至沒中央指揮。他們照樣有效率地合作，有合理的激勵方案。再比如，錢是啥？我看過無數關於「什麼是錢」的爭論。 “政府發的才是錢”，“不能付賬單就不是錢”，“比特幣不是錢”。好吧，我根本不關心比特幣能不能叫「錢」。我關心它是否有用、有價值、有流動性。我們聊的99%的東西都是標籤。職位、排名、公司，甚至國家，都是人發明的概念(或標籤)。看透它們，抓本質。

15.硬規則：世上有些硬規則。拿頭撞牆，不會好受。傷害他人，必有後果。丟了信譽，日後難融資、成功。這些都是人生硬規則，尊重它們。

16.要有全球眼光：幣安是全球分佈最廣的組織之一。以前沒哪個組織，能在使用者、團隊、思考上，到我們這「全球化」程度。這給了我們別人沒有甚至不知道的優勢。我們能全球招人；團隊自然跨越每個時區。我們遠距工作，大家不用通勤搞得又累又流汗，每天還省一兩小時。我們在180多個國家一起發展，既在地化又全球化。好處說不完。挑戰也有。溝通方式不同，後面說。文化不同，別人對世界的理解也不同。要是別人跟你想的不一樣，你就不舒服，那幣安可能不適合你。要是你喜歡探索不同文化、不同想法，那幣安就很適合。很多人覺得自己開放，能容全球文化，直到跟人吵一架。然後就覺得「對方就是蠢」。小心這個。試著真有全球眼光。可以看《文化地圖》。另外注意，很多標籤在不同地方意思不同。例如在中國，一年轉出超過5萬美元等值貨幣，會被管制。在世界很多地方，娶四個老婆合法正常。這樣的例子多了。我們都住在一個叫地球的小石頭上。國家邊界是人畫的。要有全球觀。

團隊

17.團隊大於個人：在一個不行的團隊裡，個人做得再好，也難滿意。反過來常成立。團隊行，每個成員，即使乾得吃力的，也通常不差。團隊利益該優先，對每個成員長期也是最好的。短期你可能得“為團隊犧牲一下”，但長期你贏。

18.常輪調團隊：別讓組織僵住。給新領導者更多成長機會。快調「放錯位置的人」(這也可能帶來更多問題，但…)。團隊結構決定了系統架構。可以看《團隊拓樸學》。我們不希望軟體僵住，團隊結構也得常調。

19.內部競爭不是壞事：外面競爭永遠在，內部有點競爭是好事。只要保持專業就好。

20.有序的混亂也是一種秩序：這有點反直覺，不好說。看“混亂”和“有序”兩個極端。全亂肯定不行，這好懂。很多人覺得組織越有秩序越好。我不同意。秩序清楚好處多，權責分明，少重疊、少浪費，通常更有效率。但多數人沒想的是：秩序通常只能讓組織有效率地做一件事。過於有秩序也壞事。世界在變，結構太死板的組織要費更多勁去適應。我們這行還年輕，世界變得快。結構僵化的組織，創新少，內部競爭少，晉升機會也少。這不是說「混亂」一定好。平衡點在哪？我們活在一個變動的世界，新興產業。我們這行重定義了傳統概念：總部、公司、團隊，甚至金錢。我們遠距全球辦公，許多傳統結構不適合我們。同時，我們在很多方面又得強管。我們處理用戶的錢。安全、合規、道德、中立，都得嚴管。我們在受監管環境裡運營，合規特重要。一個「有序的混亂」環境，需要最好的人才，有熱情、有責任感的人。怎麼找這個平衡是持續的挑戰。關鍵是，混亂有時候也是一種特色。

21.多做本地團建：爭取一月一次。但實際，因為安排之類，通常兩個月一次。一起吃頓飯是最好的團體建築。簡單又管用。就在本地搞，跨團隊搞。我不贊成為了團建飛來飛去。差旅成本高，時間成本也太大。我不想讓人覺得我們就是帶人飛來飛去「玩」。對確實分散的小團隊，每18個月搞一次大型的作為特例可以，最好能結合已有的出差或活動。

22.給回饋：我隨時隨地直接給回饋，私聊或大群。這是從Netflix那本書(《不拘一格》)學的。其實我比較喜歡在大群給回饋，這樣別人也能學到，我不用重複多次。很多人第一次收到這種回饋會驚一下，但很快就習慣了。我給回饋都是好意，為了解決問題或把事情做得更好。我想在幣安建一種坦誠回饋的文化。我覺得99%的人給別人回饋都不夠。遠距工作，我們看不到線下會裡的肢體語言。所以必須靠直接、坦誠的回饋來補。橋水基金(Ray Dalio)有DOT回饋系統，我很喜歡。以後我們會想法子用上。

23.口頭表揚不多：你要是乾得好，可能聽別人說「幹得好，太棒了」。我可能說得少。反過來，幹得差，我看見了，十有八九你會聽到我叨著。我的理由是：1.我們標準高，追求卓越，好結果該是常態。每個「小」成就都大張旗鼓，好像我們在設低標準。 2.遠程，我看不到所有團隊的成績，沒辦法面面俱到。我只稱讚一些，沒稱讚另一些，容易心理不平衡，或讓人覺得我有偏向。 3.滿足感該從心裡來。我做得很好一件事，內心獎勵已足夠。 4.不高效。事乾完了，就該盯下一個。我不是說這是好方法，這是我的習慣。我覺得「胡蘿蔔加大棒」比較好，但我還沒想在分散環境裡怎麼高效給「胡蘿蔔」。不同文化對這塊期望也不同。 《文化地圖》講得好。美國人通常是「幹得真棒」文化，亞洲人比較是「大棒」文化。歐洲人在兩者之間。書裡說的。更有效率的是下次考核時調薪酬。所以我也會給“紅蘿蔔”，就是嘴巴給得少。自打發了第一版，我收到不少回饋說這樣不好，我也不反對。

24.上報問題vs傳閒話：上報問題是正常的，但有對錯方式。傳閒話是你私下跟我1對1抱怨別人，但沒告訴當事人。傳閒話不好。我不處理閒話，直接忽略。實際上，你這麼做，我心裡給你記個差評(不是給被抱怨的人)。上報問題是你約個三人會，我、你，還有你想抱怨的人。這樣我能一次聽兩邊說法。更重要的是，這迫使你在找我之前，先跟對方坦誠溝通一次。我只需要開一次會處理上報。相比處理閒話，我得開多次1對1。你知道我對時間的態度(後面說)。用上報，別傳閒話。這很難，但能用專業方式表達你對某人或某事不滿，是成功的關鍵技能之一。別太軟，別太硬，找對平衡是關鍵。

25.招募：團隊對成功特重要。事實上，對多數成功人士，他們最大貢獻就是吸引一群才華洋溢、有熱情的人，讓他們有效率地合作。我覺得這就是我對幣安最大的價值。招募在這過程裡顯然很重要。

• 招有熱情的人：熱情是我最重視的之一。我們遠程，沒法(也不該)微觀管理。沒熱情的人會偷懶，然後被淘汰。要雇那個想蓋教堂的人。
• 使命比錢重要：別僱對薪水和待遇斤斤計較的人。這種人很少是使命驅動的。薪酬該給得公平。在招募階段就過度討價還價的人，通常也是「高維護型」的人。你知道我對這類人的看法。
• 招有飢餓感的人：招能在崗位上成長的人，不是那種「幹過、懂」的人。雖然過往經驗在許多情況有幫助，在合規等某些崗位甚至是前提，但後者容易無聊，導致“定式思維”，容易被過往經驗框住。
• 招實幹家，不招空談家：招能幹也能表達的人，不是只會說不會幹的。能幹但不會表達的實幹家麻煩，在窄的技術領域可能還行，但我們團隊裡這種人也不能多。
• 別在意頭銜：別招特別在意頭銜的人。不會一票否決，但絕對不是好訊號。
• 招能當你上司的人：永遠招最好的人。要贏，你得是強隊的一員。招比你強的、和你差不多的、甚至能做你上司的。招個能做你上司的人，是職涯進步的最好方式之一，也說明你成熟度高。
• 有疑慮，就不招：如果招募過程中你有疑慮，就別招。面試時的小疑慮，將來總會變大事。

26.別試圖激勵沒自驅力的人：像拖死馬，不可能，也不值錢。那些跟你使命、價值觀不合，不喜歡你這個領導，或是懶的人，你沒辦法激勵他們。讓他們去別處幹。人要么有自驅，要么沒有。只跟有自驅的人共事。我們遠程，懶人容易摸魚，因為沒人盯著。但這是好事。人可以摸一天、一周，甚至一月，但幾月後，拿不出結果，你就知道了。遠程反而容易讓你發現他們。一旦發現，讓他們盡快走人。我不搞動員演講。我覺得那隻是短暫刺激和驅動下，不長久。

27.以身作則：努力工作，堅守價值觀，以身作則。人們看你怎麼做，不是聽你怎麼說。

28.永遠不要微觀管理：微觀管理比你自己幹還費時。如果你需要微觀管理一個人，那就該讓他走。

29.招募看資歷，之後看成果：用「年限」來篩招募。一旦入職，就用成果來量表現。

30.淘汰末位：我信「末位淘汰」。我看過很多反對強制分佈、反對製造內部競爭的說法。我不相信。按我經驗，高績效的人喜歡跟高績效的人共事。要是混進個低績效的，一切都被拖垮。把末位的請走。一群高績效的人配合好了，工作本身就會上癮。我也信《不拘一格》那書裡說的「團隊，不是家庭」。聽著不舒服，但組織和家庭確實有點不同。我們彼此關心，但我們不會帶低績效的一起走。這對團隊其他成員也不負責。

31.用產出當目標：用產出指標(使用者、收入、市場佔有率)，不是輸入指標(任務、功能、會議、工時)。

32.別把目標太當一回事：目標和目標設定有很多潛在缺點，很多人寫過。我不細說，例如達不到時的挫敗感，輕鬆達到後就不努力了，方向死板等等。我對目標最大的意見是：

1.它們永遠不夠精確或科學，基本是猜的。我們這行，市場變得太快。

2.討論目標太花時間(代價高)。所以，定個目標，朝它努力，達到了就定新目標。別太當回事，別鑽進去。舉個例子。幣安剛起步，我們訂了一個目標，三年內成全球前十名的交易所。結果，五個月成全球第一。我們依舊沒停下。

33.容忍失敗，但不是全部：你常聽“我們容忍失敗”，然後又聽我們強調“問責制”。這倆啥關係？衝突嗎？我覺得問責是任何成功團隊的關鍵。所以復盤時你常聽我問“誰”，而且必須是具體人名，不是團隊，不是小組。這容易被誤會成“不容忍失敗”，甚至“甩鍋文化”。我對失敗看法更細一點。我能接受某些類型的錯誤，但不是全部。我能接受誠實、努力、承認的錯。我很少罰為誠實錯誤擔責的人。我不能接受掩蓋錯誤、糊弄、推給團隊或離職人員的做法。你越蓋，我越「挖地三尺」。我也不能接受完全疏忽、不關心、不知情況、什麼也不幹的人。我不能接受因為懶犯的錯。努力乾，盡力，透明負責，然後不用害怕。

生意與合作

34.讓生意簡單點：變數太多的複雜合作容易黃，簽了也難走。複雜合作難懂，容易誤會。總有一方覺得在某些方面虧了，想改。讓合作簡單：甲方給這，拿那；乙方給這，拿那。

35.早點對無用合作說「不」 ：太多人花時間在沒用的「合作」討論上。你的心智被這些佔著，就沒空思考真有用的合作了。

36.快速推進，或放棄：要麼快速推進，要麼儘早說不。倆都行。最差的是慢吞吞。想法慢吞吞的機會成本高得離譜。它佔你腦子，讓你沒辦法幹別的。如果事推太慢，就放。不值當乾，往前走。這尤其適用於生意合作。如果對方推得太慢，或合作太複雜難敲定，最好就停在那，省得以後麻煩。

37.拒絕獨家：長期的、雙贏的合作不需要獨家。要求排他的人，通常是對自己競爭力或能提供的長期價值沒信心。這種，短期(或一次性)的補償方案可能較為合適。但你知道我的看法，別在短期合作上花太多時間。世界變得太快，別鎖死。你預測不了未來。別簽獨家合同，別鎖死我們自己，也別指望鎖死別人。

38.始終要有終止條款：合約裡永遠要有終止條款。需要能從非雙贏的關係退出的方式。永遠要有選擇權。很多人在簽合約時只考慮通常情況(通常樂觀)，這是錯的。要考慮最壞情況。這才是合約的作用。

39.始終有限責任：永遠別簽那種可能導致巨大或「無限」責任的合約。簽約的時候，要想極端最壞情況，不是「正常/最好」情況。

40.沒有特例：永遠別給某個客戶別人沒有的特殊待遇。永遠平等對待所有客戶。

41.被動做業務拓展，做能成的合作：我(CZ)通常對業務拓展比較被動，生活大體也這樣。人們常不理解我這一點，或不知道咋運作。別把這跟熱情混淆。我對所做的事非常有熱情，但在怎麼接觸人、建商業合作上，採取被動方式。我不追那些光鮮亮麗的。做業務，我通常不追大客戶或大夥伴。花很多精力教他們懂加密，手把手幫他們走內部法務、董事會審批，轉換時間太長。他們也常常要不對等的條件，投入產出比低。相反，我喜歡花時間跟主動找上門的頂級公司合作。他們本來就有意進加密領域，想跟我們合作，我們只要敲定方式和條件，投入產出比高多了。就算他們可能不是蘋果或谷歌那樣的巨頭，只要我們一直積小勝，大夥伴遲早會來找我們，多半是「自然而然」的。

其他例子：我不會浪費時間試圖說服那些對加密有成見的人，例如華倫‧巴菲特。我選跟想學的人聊，即使他們沒那麼有名。我不會去對加密持負面態度的國家或地區，我去那些想接納加密的地方幫他們，哪怕是小國。核心就是，做那些我們能敲定的合作。別把這跟「短期思維」混。這些容易摘的果子，就算夥伴可能不是全球最知名的十家公司，還是長期合作。這做法有幾點要注意。

1.我們得夠牛，別人才願意來找我們。幸運的是幣安現在有這條件，我們得保持住。在幣安成功之前，我就是這種心態，但成功後效果當然比較好。

2.我們需要善於選。現在找上門的很多，尤其幣安今天這地位。選出最好的請求並不像看起來那麼容易。同樣，快速抓住合作核心是我常用的方法。

3.說了這麼多，我們有時還是需要主動出擊，以防對方也是「被動」心態。

主動聯繫時要具體、明確，如果對方沒回應，那我們就知道他們不感興趣。人生也是這樣，我不會試著去見某某名人，我跟主動來找我的人互動。

溝通

42.儘早並常說“不”，省時間：省時間最有效的工具就是說“不”。有人想討論一個「重要」但模糊的合作，我說不。有人請我去見某個大人物，但沒明確目的，我說不。有人請我去看藝術展，我說不。有人請我看F1，我說不。足球賽，不……我也會和朋友去這些活動。但預設答案是不。這樣，我能省下時間去做更重要的事，即使只是在飯店房間待著。我得以思考並專注於更重要的事，例如寫這篇文章。

43.溝通要簡潔直接：永遠把你的意圖或目標說清楚。你想要啥？在開始解釋背景前，先說「我想要…」。對方可能直接就同意了，你就不用再解釋了。

44.寫作要簡潔讀《寫作法寶》。我討厭看到人不是不寫，就是寫太長。這意味著他們要么沒花時間，要么沒能力理清思路。對我來說，我不希望看到超過：

• 15分鐘的會，用3-5個要點
• 30-60分鐘的團隊會，用半頁到一頁
• 月或季業務回顧，最多5頁不要PPT，不要花俏的幻燈片，只要文字和簡單的長條圖。
• 部落格、文章或書，可以寫長點。 學會寫好。我還在練…

45.訊息優先於見面：有句老話我不認同：「能打電話就別發訊息，能見面就別打電話。」我提倡反過來：「能打電話就別見面，能發訊息就別打電話。」兩種都沒錯。對於棘手的對話，見面更好。但對大多數日常溝通，我更重視效率而不是形式。你需要跟你溝通的人有足夠強的信任(或信譽)，能互相理解，不猜疑，總是往好處想。我們大部分工作都遠程，所以我採取這個方式。

46.避免溝通鏈：別去跟一個聽了別人轉述的人聊事情。你得到的資訊肯定走樣。直接找源頭聊。工作中，我們常讓專案經理或其他領導者當中間人。要避免過長的溝通鏈。把源頭拉進一個群組或會，同時別讓會規模太大。

47.一則訊息說清，別發多條

發多條，對方會收到好幾個通知，我等回覆的時間可能也更長。不如這樣：

一條消息，搞定。是的，我盡量這樣優化我的時間。我不喜歡跟溝通「習慣不好」的人聊。他們時間多，我沒有。

48.別在即時通訊裡爭論：不要在聊天裡爭論或辯論。拿起電話，用視訊或語音來辯論。

49.溝通太多也不好：溝通太少不好，溝通太多也不好。如果必須不斷過度溝通才能推動事情，那就表示哪裡出問題了。你需要解決根本問題。

50.提問時帶背景：我們在遠距環境工作，見不到很多同事。問題容易被誤解。問問題時，總要說清楚為什麼要問這個問題。

51.帶上單位：不好：「我們花了40k。」 好：「我們花了4萬美元。」不好：「租金是4萬美元。」 好：「租金是每年4萬美元。」 別不寫單位，指望對方猜對。世界上有很多種貨幣，現在還有加密貨幣。溝通中盡量精準。但這塊資訊可以全一些。

52.會要短：會要盡量短，5分鐘最好。如果你和緊密合作的同事做不到5分鐘會，表示你們還沒找到默契。想辦法做到。

53.準時開會：提早1分鐘進會。把鬧鐘設成3:59而不是4:00，這樣就能4:00:00準時開始。

54.不要介紹，不要背景，直接說

• 別用那種老套的「我先告訴你我要講什麼，然後講，最後總結我講了什麼」。直接講內容就行。
• 別以「這裡是今天的議程…」開頭。直接進會。
• 別問「能聽到嗎？能看到我螢幕嗎？」提前測試好設備，直接進會。
• 別「感謝大家參加…」直接進會。 用「我/我們想要…」開頭。例如，我們想要再招10個人。我們需要X預算。如果對方答“行”，那會就結束了。不需要講那麼多背景和介紹。

55.討論人數少於10人：討論應該只讓5-10個最懂這主題的人參與。人多了反而慢。超過10人的會，應該是快速同步訊息的短會。

56.移除不說話的人如果你參加一個討論會，全程沒說一句話，那你可能就不該參加這個會。也許看看會議紀要就夠了。

57.會前寫好重點會前寫好重點。寫下來能理清思路。我(CZ)是視覺型的人，光靠嘴說，我能記得的很少。書面文件也更容易轉發。口說沒辦法轉發。可以搜尋「傳話遊戲」。書面文件別太長。 30分鐘的會，一頁就夠了。

58.不要PPT：那是浪費時間。用重點和長條圖展示歷史和趨勢就好。

59.不要「介紹性」會：我不參加那些只是見面認識、互相了解、探索性的會。我不是樞紐型人，也不擅長維繫很多關係。我比較喜歡有明確目的的會。有人可能覺得這太“功利”，但這高效。可能會得罪一些人，但我的目標不是跟所有人做朋友，是把事情做成。

產品

60.專注於使用者：擁有使用者是關鍵，其他都沒那麼重要。沒用戶就沒價值。好好待用戶。

61.只做能擴大的產品：只做能規模化的產品。先做最小可行產品，然後要關，要轉，要嘛全力擴大。如果不能規模化，就別做。

62.人人都是產品經理：每個人都是產品經理。只要你在工作，你就是產品經理。在生活中，你是自己的產品經理。產品開發能寫很多，我不展開了。

公關

63.不要搞大動靜發布：上線第一天別搞大宣傳。總是會出問題。等系統/產品穩定跑一週左右，再做大宣傳。

64.不要宣傳空洞的備忘錄或意向書：只宣傳有結果的事。除非宣傳本身能為我們帶來顯著好處。要小心那些只想藉我們品牌給自己背書的小合作。

65.不延遲發布，好了就宣布：我不認同的做法：有時候，公關團隊建議等某個日期或時間再宣布已經準備好的事。理由可能包括：現在是星期五晚上，新聞效果會差，等周一早上；我們剛宣布了別的事，需要稍微錯開；留著等聖誕節期間再發，因為那時新聞少。這些只會造成不必要的拖延，把所有後續工作都往後推，效率的損失遠大於「新聞效果更好」那點微不足道的優化。我們在工作上的拖延成本極高。推遲發布只是讓這件事在人們腦子裡多停留一段時間，毫無必要。好了就宣布，然後去做下一件事。發推文也一樣。許多社群媒體專家建議在一天中最佳時間發推文。如果你專門做社群媒體，這或許有用。我腦子裡有想法就發。否則，讓想法在腦中多待幾個小時帶來的心理成本，不值得那點所謂的最佳效果。發完，我就去做別的事了。

66.回應記者：如果不回應，他們就會依照最壞的情況來寫。回覆他們，記下來，必要時可以自己發。

67.快速回應負面新聞：否則負面新聞會擴散。除非你確定那是小媒體，掀不起風浪。

68.決策架構：做出好決策是可以練習的。我大致按這個思維框架來。

• 第一原理：如果決策觸及核心原則，就以原則來。簡單。
• 小事vs大事：小事，快速決定，或授權給別人，然後繼續。例如去哪吃飯，或是一筆小投資。影響小的事。大事，收集數據，小組討論，然後過一晚再定。例如大的贊助、投資等。
• 可逆vs不可逆：有些決定是可逆的，例如發展一個新功能。隨時可以停，轉去做別的，或是做完了再關掉。會損失一些時間和精力，但有限。這些可以快速決定，試錯有預期。有些決定不容易逆，例如一筆大額贊助的預付款，收購一家大公司併計劃整合團隊等。這些需要更慎重。
• 我是否專業？ ：如果是自己熟悉、有背景的領域(例如科技、產品)，我決策會快一點。在我沒底的領域，例如行銷，要麼授權，要麼請教專家，或者更謹慎地決定。
• 資訊是否夠？ ：最後問自己，我/我們資訊夠嗎？小事不需要太多資訊。大事，應該盡量拿必要資訊。但歸根究底，我們常常要在資訊有限的情況下做決定。 最後：通常做個決定並執行，比不做決定好。不做決定本身就是一個決定。

休息、保持冷靜、放鬆

有人問我睡多少小時、怎麼倒時差之類的，所以我加了這塊。

69.睡眠：建議找出能讓你精力最充沛的睡法。我晚上睡5-6小時，下午通常再小睡30-45分鐘。小睡後我精神最好，其次是早上醒來一小時後。我會在這個時段做高強度的思考或艱難的決定。其餘時間處理「日常」事。一個小秘密。小睡也是我倒時差的方法。時差嚴重時，我會睡久一點。有兩段睡眠幫助很大。另外，累了我就放鬆或小睡。

70.性格冷靜：我個性冷靜。如果別人情緒波動幅度是10，我大概是5。我也有強烈的情緒，但不會過度興奮或悲傷。這種冷靜的個性在高壓情況下很有幫助，我們作為新興快節奏產業的創業公司，常見面這種情況。這種性格一部分天生，一部分後天練的。我信“模擬理論”，這對保持情緒冷靜很有幫助。堅守高道德標準也有幫助。知道自己在做對的事，就沒太多可擔心的。這讓我心理強大。知道自己對世界有正面影響，也有幫助。

71.不追求豪華辦公室：這點可能也有爭議。我不信豪華辦公室那套。我在彭博辦公室幹過，有魚缸、無限量食物、按摩服務。我不覺得那些能提高生產力或士氣。我覺得這跟住一個風景很好的公寓一樣，兩秒鐘就習慣了，之後沒任何作用。我更喜歡一個功能齊全的(家裡或酒店)“辦公室”，有高速網絡、外接顯示器、升降桌和手機支架。旅行時，我把行李箱放桌上當升降桌。我喜歡用手機通話，同時在筆記本上看文件。這對我很管用。

72.放鬆和娛樂：我和多數人一樣放鬆。每天動一動，玩點運動。我喜歡滑雪板。看點電影(通常是別人推薦的)。去新城市時，會看看景點。跟朋友一起放鬆、吃飯、喝點東西。我不追求奢侈、豪華汽車、珠寶等，雖然我的生活方式在大多數人看來可能已經很好了。我常旅行，住不錯的飯店。也會被邀去豪華派對(其實我通常不太喜歡)。我喜歡小玩意，手機、相機、無人機，甚至功能多到我用不到的智慧手錶。