撰文：imToken

過去兩週，以太坊的組織層面，正在發生一次前所未有的轉變。

2026 年 6 月 22 日，五名前以太坊基金會核心研究人員宣布成立 Ethlabs，一個獨立運營的非營利研發實驗室；
一天後，EF 公佈了新的組織架構，確認將與 54 名員工結束合作——約佔基金會總人數的 20%；
7 月 1 日，另一家獨立非營利組織 Ethereum Institutional 正式啟動，接管了此前由 EF 市場拓展團隊負責的機構合作工作；

如果分開看，這幾件事很容易被概括成一套熟悉的悲觀敘事，也即基金會遭遇財務危機、核心人才出走、生態陷入動盪。

市場上確實也充斥著類似的論調。

但如果把它們放在同一張時間線上，我們能看到的其實是一幅更完整的畫面，那就是以太坊正在有意識地減少對單一基金會的依賴，把過去集中在 EF 內部的不同職能，逐漸分散到多個相互獨立、分工各異的生態節點中。

以太坊似乎終於開始嘗試回答一個老生常談的問題：當一個去中心化網絡逐漸成為全球性基礎設施時，推動它發展的組織本身，應該長成什麼樣子？

一、EF 為什麼要「主動變小」？

實事求是地說，這一系列變動放在傳統商業語境中解讀，確實很容易讓絕大多數用戶產生誤解，畢竟在傳統科技公司的敘事裡，裁員幾乎總是意味著收入壓力、業務收縮或者戰略失敗。

但以太坊基金會不是一家普通公司。

它沒有傳統意義上的股東，不以市場份額和季度利潤作為目標，也不「實際擁有」以太坊網絡，從某種意義上講，EF 本質上更接近一個協議守護者，主要職責便是支援核心協議研發、資助公共產品、協調生態資源，並在以太坊的發展過程中守住那些不該被輕易妥協的原則。

這也讓 EF 始終面臨一種內在張力。

一方面，以太坊需要有人長期投入協議研發、組織升級和公共產品建設；另一方面，如果研發、資金、人才和決策都越來越多地集中在基金會內部，那麼 EF 本身就會成為以太坊最大的中心化風險源。

因此，EF 長期堅持一種「做減法」的組織哲學。按照 EF 對這一理念的解釋，一個健康的以太坊生態，不應依靠一個不斷擴張的基金會，而應由大量獨立組織和貢獻者共同維持，所以基金會的成功，最終應當表現為其相對影響力逐漸下降，而不是無限增長。

這種思路不是臨時起意。在 2025 年公佈的財庫政策中，EF 已經明確提出將逐步縮小職責範圍，計劃在未來五年降低年度運營支出，最終向更長期、更可持續的基金會模式靠攏。

數月前我們也曾提到，2025 年以來，EF 確實經歷了一段相當擰巴的時期，彼時 EF 一度處於輿論風暴中心，社群批評聲浪四起，甚至有人呼籲引入所謂的「戰時 CEO」來推動變革，最終一系列內部角力走向公開化，倒逼了 EF 成立以來最高規格的權力重組：

年初執行董事 Aya Miyaguchi 升任總裁，Vitalik Buterin 承諾重構領導層；
隨後 Hsiao-Wei Wang 與 Tomasz K. Stańczak 出任聯合執行董事；
且前研究員 Danny Ryan 領銜的新行銷敘事機構 Etherealize 成立；
同時 EF 進一步重組董事會、明確密碼龐克價值觀導向；
到年中，基金會還重組了其研發部門，整合團隊並進行人員調整，以確保核心協議優先事項得到聚焦；

事實證明，這套組合拳打了下來，以太坊的執行力確實硬了不少——2025 年 5 月 7 日，Pectra 升級正式激活；不到七個月後的 12 月 3 日，Fusaka 又成功登陸主網，EF 在隨後的年度總結中將 2025 年稱為以太坊協議層最具生產力的年份之一，兩次重大升級也讓過去經常被討論的「加快硬分叉節奏」，開始從目標接近現實（延伸閱讀《以太坊 2026：解讀 EF 最新協議路線圖，正式步入「工程化升級」時代？》）。

因此，從這個角度看，2026 年 6 月的裁員，更像是這套長期戰略第一次以最直觀的方式呈現在外界面前。

調整後，EF 的工作被劃分為五個主要集群，分別是協議層、存取層、用戶層、社群層、機構層，外加運營、管理及相關支援團隊，EF 的解釋是，裁減約 20% 的人員，是為了把組織和資源集中在「只有 EF 能夠並且必須完成的工作」上。

這也是一個組織在主動收縮自己的邊界，那其中的一些事情，它要讓渡給誰去做？

二、如何看待 Ethlabs 與 Ethereum Institutional？

如果一定要做一個形象化的比喻，筆者的理解是，這場變化表面上有點像「三家分晉」：原本集中在 EF 內部的人才、研發和機構職能，開始分散到不同組織。

但從實際關係來看，它更接近一次職能拆分，而非權力割據。也即 EF、Ethlabs 與 Ethereum Institutional 不存在傳統公司體系中的母子公司或上下級關係，更像是以太坊治理網絡中三個定位不同、彼此連接的節點。

首先是 Ethlabs。

雖然它是在 EF 公佈裁員計劃前一天，五名前以太坊基金會研究人員宣佈成立的——創始成員包括 Ansgar Dietrichs、Barnabé Monnot、Caspar Schwarz-Schilling、Josh Rudolf 和 Julian Ma，也確實是過去分別參與過以太坊最終性、擴容、資料可用性、虛擬機器和協議經濟學等領域研究的重量級人物。

但 Ethlabs 明確地將自己定義為一家服務於 Ethereum 和 ETH 的獨立非營利研發實驗室，它的使命只有一句話，那就是「讓以太坊成為全球經濟的結算層」。

在 Ethlabs 的敘事中，以太坊不應只是一條用於發行代幣和運行應用的區塊鏈，而應成為數字資產、穩定幣、鏈上市場、機構和 AI Agent 共同使用的中立結算基礎設施。

這一使命決定了 Ethlabs 和 EF 之間存在一個關鍵區別：

EF 的核心任務是確保以太坊不會為了短期採用和商業利益，犧牲抗審查、隱私和用戶主權。它的官方組織說明甚至明確寫道，協議團隊的職責並不是讓以太坊更加容易行銷，也不是把它改造成一條由中介機構控制的金融軌道。
Ethlabs 則不同，它可以更明確地討論增長、討論 ETH 的價值捕獲、討論機構需求和現實世界的採用；

換句話說，它把自己放在兩個世界之間。一邊是錢包、應用、Layer 2、基礎設施團隊、機構和真實用戶；另一邊是以太坊的核心協議、研究人員和核心開發者，以主動把前者的真實需求，轉化成協議研發、共享標準、基礎設施和能夠實際部署的產品。

這也能幫助我們更好理解 Ethereum Institutional 的定位，如果說 Ethlabs 承接的是 EF 放手後的「研發面向增長的轉化」，那麼 Ethereum Institutional 承接的則是 EF 原先一力承擔的「商業與合規推廣」。

說白了，這家非營利組織直接承接了此前由 EF 市場拓展團隊進行了一年多的機構合作工作，把自己定位為傳統機構進入以太坊生態的「中立前門」，旨在回答以太坊過去長期無法回答的問題：當一家銀行或者資產管理公司想在以太坊上部署產品時，它到底該找誰？

這個問題，在過去幾年裡越來越緊迫。

眾所周知，Solana 等生態擁有更加明確的基金會、商業拓展團隊和機構合作窗口，憑藉高薪且極具侵略性的商務團隊，在全球金融機構中持續攻城掠地。而以太坊由於強調去中心化和可信中立，長期缺少一個統一的對外接口。

這裡存在一個深層矛盾，因為中立在技術和治理上是一種優勢，但在現實商業環境中，中立也意味著「沒有明確負責人」，**當貝萊德這樣的機構想要部署在以太坊上，它希望對面坐著一個能持續對接的團隊，**而不是一個秉持絕對中立的清高定位，不願意像傳統公司那樣去迎合華爾街和主權基金的基金會。

Ethereum Institutional 要解決的，正是這個矛盾，沒有人可以代表以太坊，但機構仍然需要一個能夠持續溝通的對象。

所以它由 Bitmine、Sharplink 和 Joe Lubin 出資孵化，前黑石集團老將 Joseph Chalom 等資深人士領銜的定位，無疑將是一個明顯的優勢，有助於直接面向銀行、資產管理公司、託管機構、市場基礎設施提供商、金融科技企業和主權機構。

根據其發布的資訊，Ethereum Institutional 主要涵蓋五類工作，主要是幫助大家理解以太坊、提出需求，並將這些需求轉化為可以真正落地的鏈上項目：

機構教育與溝通：幫助傳統金融機構理解以太坊的技術架構、治理模式和生態現狀；
機構市場情報：追蹤和分析機構採用以太坊的趨勢、障礙和最佳實踐；
ETH 與以太坊生態推廣：向傳統金融世界講述以太坊的價值主張；
行業需求與標準研究：將機構的實際需求轉化為標準建議和產品需求；
機構活動與關係網絡：在紐約、倫敦、香港和新加坡等金融中心持續建立關係；

由此，一套更加清晰的以太坊分工體系開始出現：EF 負責協議價值和公共利益，Ethlabs 負責研發與增長之間的轉化，Ethereum Institutional 負責機構採用，而錢包、應用和基礎設施團隊則負責最終產品與用戶體驗。

這也意味著，以太坊治理正在從過去相對模糊的「EF 協調一切」，轉向更加模組化的結構。

三、從「EF 推動以太坊」到「生態共同守護以太坊」

過去，以太坊的治理結構雖然高度開放，但很多關鍵責任仍然會自然匯聚到 EF 身上，甚至可以概括為是相對模糊的「EF 協調一切」。

當協議研發遇到問題，人們會尋找 EF；當市場敘事落後，人們會批評 EF；當 ETH 表現不佳、機構採用緩慢或者用戶體驗遲遲沒有改善時，外界也往往會把責任歸到 EF。

這本身就是一種矛盾。以太坊希望成為一個不依賴任何單一組織的去中心化網絡，但整個生態卻長期習慣於把 EF 視為最終負責人。

那現在，一個更加模組化的結構正在形成，每一個關鍵職能都有一個對應的獨立組織來承擔，它們之間不再是上下級關係，而是通過共同的協議目標和生態利益相互連接。

當然，這並不意味著以太坊已經找到了一套完美的新治理模式，相反，真正的考驗才剛剛開始。

當不同職能被分散到獨立組織後，以太坊需要面對更高的協調成本，也需要防止不同團隊各自為政、研究重複、資金方影響技術方向，以及機構採用逐漸壓倒普通用戶利益。

但從另一個角度看，這種不確定性本身，也是去中心化必須付出的代價。一個真正去中心化的協議，不應永遠依賴某一個不斷擴張的基金會，也不應因為少數核心成員離開，就失去繼續發展的能力。

判斷這次轉型是否成功，關鍵並不是 EF 還剩多少人，而是：

核心協議能否繼續穩定升級；
研究人才離開 EF 後能否繼續留在以太坊生態；
獨立組織之間能否保持協作和相互制衡；
機構採用能否在不犧牲開放性和用戶主權的前提下擴大；
錢包和應用能否把底層進步轉化為普通用戶真正可以使用的產品；

如果這些目標能夠實現，EF 影響力的下降反而可能證明，以太坊正在變得更加成熟。

屆時，以太坊不再是一棵需要由基金會不斷扶持的幼苗，而會成為一個由基金會、研究機構、開發者、錢包、應用、企業和用戶共同維持的生態系統。

正如以太坊本身的去中心化網絡架構一樣，以太坊的治理結構，在 2026 年終於也變成了分佈式。

我們也始終相信，這不是危機的終點，而是一個更有韌性、更具生命力的以太坊生態的全新起點。

Vitalik：以太坊正在推動原生隱私，短期措施包括AA與FOCIL的結合等

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