著者：Web3小律
2026年6月最終週、Jack Zhangはおそらくグローバル決済業界で最も忙しい人物だった。その週、3.2億ドルの新規資金調達がまとまり、Airwallexの評価額は110億ドルに跳ね上がった——半年前はまだ80億ドルだった。クロスボーダー決済を手がける企業にとって、それは華々しくも、ある意味当然の数字だ。
意外だったのは同じ週に起きた別の2つの出来事だ。同社は2つのAI新製品を発表した。1つは「T:0」と名付けられ、企業の記帳、納税申告、コンプライアンスを「ゼロ日目」からすべて管理できると謳うもの。もう1つは「Airi」という、決済を代行し、将来的にはAIエージェントの支払いも代行できるウォレットだ。
また同じ週に、自社のファンドを使って、株式や債券、ステーブルコインをすべてブロックチェーン上で清算するビジネスを手掛ける「Metal」というオンチェーン決済ネットワークにリード投資を行った。この2つはどちらも「クロスボーダー決済企業」がやるようなことには見えなかった。
Jack Zhang自身はX（旧Twitter）で率直にこう綴った。10年かけて金融のレールを敷き終えた。今度はその上に、インテリジェンスの層を築くのだ、と。
しかしちょうど1年前、同じ6月にJack ZhangはX上でステーブルコインを公然と売り推奨し、暗号資産コミュニティは大騒ぎになった。彼は既存金融の既得権益者で、自社のライセンスと資金プールにしがみついて手放さないと罵られた。ところが1年後、その「既得権益者」がオンチェーン決済ネットワークのリード投資家になったのだ。
カメラをこの週から10年前に巻き戻すと、メルボルンの「Tukk & Co.」というカフェの前にたどり着く。30代前半の男が、数箱の紙コップを輸入するためのクロスボーダー送金に頭を悩ませている——為替レートが一部を食い、中継銀行がさらに食い、金は遅く不透明に動く。
この記事で明らかにしたいのは3つのことだ。送金会社がどのようにしてSWIFTに取って代わる金融インフラへと成長したのか。実際にその規模に達した時、ステーブルコインは同社にとってどのように位置づけられるのか。そして、そのインフラの上にAIが何を接ぎ木できるのか。10年後の金融インフラの最初のレンガは、あの街角のコーヒーショップから始まった。
一、スタートと二度の失敗
1.1 カフェから最初のコードへ
話は、コードを書くのが大好きなこの男から始めなければならない。
Jack Zhangは青島出身で、15歳の時にオーストラリアに送られた。当時、家業が傾き、16歳からは自分で生計を立てた——レモン工場、皿洗い、ガソリンスタンドの夜勤。メルボルン大学の学費を工面するためだ。卒業後は銀行でアルゴリズム取引に携わり、外国為替のマーケットメイクエンジンを書いた。しかし彼はじっとしていられず、副業を次々と始めた——中国にワインを販売し、オーストラリアに繊維製品を輸入し、不動産を転がし、30歳手前で1000万ドル以上を稼いだ。そして彼は奇妙なことを言った。「十いくつものビジネスをやってきたが、一つも好きじゃなかった」と。
彼を夢中にさせたのはコードを書くことだった。カフェは十数個目の副業で、建築家の友人Max Liと共同で開いた。コストを抑えるため、2人は中国から紙コップとラベルを輸入したが、支払いで愕然とした——Western Unionと銀行の電信送金が利益を削り取り、遅く、高く、不透明だった。外国為替取引を経験し、自らSWIFTに接続したことのある人間は、1970年代から続くこの古いパイプがどこで腐っているかを誰よりもよく知っていた。
2015年、5人が集まった。JackとMaxがそれぞれ10万ドルを出し、Lucy Liuという当時24歳の顧客が100万ドルを出資して20%の株式を取得した。Jackはすぐに仕事を辞め、5人の創業者は10平方メートルの部屋を借り、寝袋を敷いて、1日20時間コードを書いた。
彼らは、SWIFTに並行するグローバル決済ネットワークを構築しようとしていた。
1.2 最初の2製品は失敗
最初の2製品はどちらも失敗した。1つ目はP2P外国為替で、送金ニーズを持つ個人同士をマッチングするものだったが、損益分岐点に達するには5人では到底賄えないほどの取引量が必要だった。2つ目は請求書ツールで、オーストラリアの販売業者が中国からの代金回収を支援するものだったが、一社ずつ契約を取るのは遅く、量も少なかった。いずれの道も行き詰まった。
資金はあと6週間分しか残っておらず、プランBはなかった。
救いの手はSequoia ChinaとTencentだった。しかし、その資金はすんなりとは来なかった。Sequoia Chinaの沈南鵬（ニール・シェン）とメルボルン在住のパートナーはJackに、投資したいが、Tencentも参加することが条件だと伝えた。「Sequoiaとしては、Tencentが投資しなければ、我々も投資しない」というわけだ。こうして若きCEOは再び宙吊り状態になり、まだ確定していないラウンドに全精力を注ぎ込むことになった。
1300万ドルのシリーズAが最終的に成立し、Sequoia China、Tencent、Mastercardが参加した。三者三様の思惑があったが、Tencentの出資が最も語るに値する——同社が求めていたのはリターンではなく、決済の通り道だった。WeChat Payは海外旅行の拡大に伴い海外へ進出していたが、クロスボーダー決済のバックエンドコストが重くのしかかっていた。Airwallexはまさにそのコストを削減できる存在だった。Jackは率直に言う。Tencentの資金を受け入れるのは合理的だ、なぜならWeChatというパイは十分に大きいからだ。この言葉は後に一つの主線となる——彼はTencentから資金を得ただけでなく、Tencentを顧客にしようとしていたのだ。
1.3 APIへの転換で生き残る
2つの製品は死んだが、その下にあったエンジンは死んでいなかった——自社開発の外国為替エンジン、一社一社苦労して開設した銀行チャネルだ。資金が口座に入ったことで、3つ目の製品を反復するチャンスが生まれた。今回彼らは一つのことを明確にした。
最初の2製品には共通の病根があった。それは、膨大で散在する需要を自ら集約しなければならないことだ。個人をマッチングさせるにせよ、電子商取引事業者を一件ずつ契約するにせよ、本質は干し草の山から針を探すようなものだった。逆転の発想で、針を探すのではなく、すでに大量の針を握っている人たちに供給してはどうか、と考えたのだ。
2017年、チームはクロスボーダー決済APIの開発に転換した。企業がより低コストで迅速にクロスボーダーの送受金を行えるようにし、このAPIをスタートアップやプラットフォームに販売した。初期顧客にはJD.comが含まれていた——JD.com一社の背後には、世界中に送られる何千何万もの支払いがある。顧客一社が過去の千社分に相当した。そしてJackが最初に釣り上げた大物は、まさに自社の投資家だった。2017年半ば、彼はTencentを顧客にし、WeChat Payの海外ネットワークを支えようとしたのだ。
2018年初め、月間取引量はまだ約500万ドルに過ぎなかった。年末には、数十億ドルを動かすまでになった——毎月倍増し、月を追うごとに増え続けた。収入は相変わらずごくわずかだったが、取引量の曲線は信じられないほど急勾配だった。これこそがプロダクト・マーケット・フィットが実際に育った姿だ。投資家はもはや説得する必要がなく、逆にJackを追いかけるようになり、「基本的に8000万ドルの小切手をもう一枚切りたいだけだ」という状態になった。
資金はもはや問題ではなかったが、真のネットワークはまだ影も形もなかった。
送金はただのフックにすぎない。フックは薄く、利益率が低く、誰でも模倣でき、顧客を繋ぎ止められない。フックにかかった顧客を、あなたなしではいられない顧客に変えるには、彼らに口座を与えなければならない——資金が入り、保管でき、支出もできる場所を。
二、送金を口座に変える
2.1 Stripeからの買収提案
2018年9月、Jack ZhangはSequoiaのチームから「Will Gaybrickと話してみないか」というメッセージを受け取った。
Will GaybrickはStripeのCFOだった。Stripeは当時すでにシリコンバレー決済のトップランナーで、評価額は200億ドルに迫っていた。オンライン決済の受け取りからスタートし、米国と欧州のインターネットビジネスをほぼ手中に収めていたが、アジア太平洋だけが弱点だった。そしてアジア太平洋は、まさにAirwallexのホームグラウンドだった。
電話での協議は後に買収話へと発展した。Stripeが提示した条件はこうだ。投資家に8億6000万ドル、創業チームに2億ドル、合計約10億6000万ドル。後に外部では「12億ドル」と総称されることが多くなった。
その年、Airwallexの年間収入はわずか約200万ドルだった。年間収入200万ドルの企業に、10億ドルで買収の申し出があったのだ。大抵の人間なら、とっくにペンを握っていただろう。
しかし、チームはノーと言った。9割のメンバーが自分たちで続けたいと考えたのだ。
Jackは交渉の際に、Stripe創業者のPatrick Collisonが言った言葉を覚えている。それはずっと彼の心に残っている。「僕はこれからの20年、30年、40年のためにStripeを築いているんだ」。Jackは、それがまさに自分が望んでいることだと気づいたと言う。
拒否の返事を送って間もなく、2019年3月にDSTがリードする1億ドルのシリーズCラウンドが成立し、評価額は9億ドルとなった。それはほぼ遠隔からの返答だった。お前が買おうと値札をつけたものを、市場がちょうど同じような値段で評価した。そして私はまだ売っていない、と。
2.2 独自の決済ネットワーク構築
では、Stripeはいったい何を買おうとしていたのか。送金ではないことは確かだ。
Stripe自身は決済受け取りの王者であり、資金がどのように入ってくるか熟知している。同社に欠けていたのは、資金がどのように出ていくか——クロスボーダー、クロスカレンシーで支払われる方法だった。それこそが、Airwallexがここ数年ひたすら構築していたものである。片方は「受け取り」に強く、もう片方は「クロスボーダーの支払い」に強い。両者は隙間なく補完し合う。Stripeが目をつけたのは、この小さな会社が持つ他に類を見ないクロスボーダー決済の基盤と、アジア太平洋で一枚一枚獲得してきたライセンスと銀行との関係だった。
アジア太平洋はまさにStripeの弱点だった。今日に至るまで、Stripeが中国に参入するにはシンガポールを迂回する必要があり、香港でもデータアクセスの制限を受けている。一方、Airwallexはアジア太平洋に根を下ろし、現地のライセンス、現地決済、現地対応を備えており、大半の西側フィンテック企業が歯が立たない難物だった。その能力を買えないのなら、それを所有する会社を買うしかない——それが提示額の背後にある本当の計算だった。
この基盤は、立ち止まって見る価値がある。なぜなら、それが同社のその後のあらゆる応用の耐力壁となったからだ。
クロスボーダー送金は「ある国から別の国へお金を移すこと」のように聞こえるが、実はお金はまったく動いていない。両国の銀行が互いに記帳し合う口座を開き、A国にお金が届くと、こちらで記入し、あちらで引き落とす。帳尻が合えば、それで完了だ。問題は、二つの銀行に直接の取引関係がない場合、間に一つ、二つ、あるいはそれ以上の「仲介銀行」を介在させなければならない点にある。手数が一段階増えるたびに、遅延が一段階増え、コストも一段階上乗せされる。それぞれの仲介銀行は、自らの為替レートに加えて、最大3.5%をさらに削り取ることができるのだ。
米ドルからユーロへのような人気の高い通貨コリドーは、仲介銀行が少なく、速くて安い。ところがAirwallexが創業期に扱った豪ドル-人民元はどうか？ニッチなコリドーで、仲介銀行が長く連なり、遅くて高い。
最も痛むところにこそチャンスがある。同社が独自ネットワークを構築する原動力は、すべてこのニッチなコリドーに由来している。
Airwallexの解決策は、自らが「両端とも現地にある」プレイヤーになることだった。
最初に行ったのは、一カ国ずつライセンスを取得することだ。ある国のライセンスがあれば、その国で真の現地口座——現地の銀行コード、支店番号、口座番号を持ち、現地の清算システムに直接接続された口座——を開設できる。オーストラリアに一つ、香港に一つ、英国に一つ……数十のライセンスを取得すると、同社は数十カ国に自前の現地拠点を持つようになった。
すると、オーストラリアから中国への送金の経路が変わる。顧客の豪ドルはAirwallexのオーストラリア現地口座に入金され、Airwallexは自社の中国の現地口座から、同額の人民元を受取人に支払う。資金は一度も「国外に出る」ことはない。オーストラリア側で受け取り、中国側で支払うという2つの取引がすべて現地で完結し、その間に挟まっていた、手数料を上乗せする仲介銀行の連なりは完全にスキップされる。内部の台帳で一方を記帳し、他方を差し引けば、帳尻が合う。
現在では、Airwallexの取引の約93%が自社ネットワーク内で処理され、従来のSWIFTを経由するのは約7%に過ぎない。同社は半世紀にわたって使われてきたコルレス銀行システムを覆したわけではなく、システム内で手数料を上乗せする仲介銀行を、一つ一つ自社に置き換えたにすぎない。
Jackはこのことを極めて率直かつ的確に語っている。「銀行はバランスシートのビジネスをしているが、我々は取引ソフトウェアのビジネスをしている。」
2.3 口座からカード、経費管理へ
基盤となる「パイプ」だけでは不十分だ。パイプは資金の流れ方を解決するだけで、顧客がなぜ留まるのかという課題は解決できない。
そこで2018年から、プロダクトラインを「口座」の方向に伸ばしていった。
まずは多通貨ウォレット——一つの口座で数十通貨の残高を保有し、いつでも両替できる。これは器であり、これがあって初めて他の機能を紐づけられる。2020年には、Visaと提携したBorderless Cardをオーストラリアで初めて発行。企業は全従業員に多通貨のコーポレートカードを発行し、Airwallexに資金を置いたまま、Airwallexのカードで支出できるようにした。さらにその後、Spendスイートを展開。経費管理、請求書支払い、経費精算といった、企業の日常的な支出の「どのように、どこに、誰が承認するか」をすべて同一の管理画面に集約した。
そのロジックは連鎖的なフックのようだ。口座に資金があれば、それを使うためのカードが必要になる。カードで支出すれば、支出を管理するシステムが必要になる。支出を管理し始めれば、照合、経費精算、レポート表示が必要になる。輪が一つ増えるごとに、顧客はますます離れにくくなる。
2.4 投資家が新たな値付けを始める
しかし、同社が本当にやりたいのは、WiseやRevolutと競争する多通貨銀行をもう一社増やすことではない。投資家たちはその点を先に見抜いた。2020年のシリーズDで、Salesforceが出資に参加した。営業ソフトウェアでクラウド帝国を築いた企業が、決済会社に追加投資するという事実自体がシグナルだった——彼らが賭けているのは「もう一つのクロスボーダーウォレット」ではなく、他社がその上に構築できる基盤レイヤーなのだ。
同じ年、Airwallexは初めて公に自らを「金融サービス界のAWS」と呼んだ。基盤を提供し、他社がその上に構築できるようにする役割だ。
このラウンドの資金調達は決して容易ではなかった。シリーズDが完了した矢先にパンデミックが直撃し、米国株は一週間で3割下落、同社の収入は一気に40%減少した——留学送金や旅行に依存していた顧客が一夜にして蒸発したのだ。後にJackが語ったところによれば、これは会社が再び死にかけた瞬間だった。それでも資金調達は最終的に完了し、最悪のタイミングで2億5400万ドルが着金した。
「金融界のAWS」という呼称は、実際にその楼閣が完成するよりも、何年も先に登場していた。
三、金融機能をプラットフォームに売る
3.1 Stripeを断った後、サービスプラットフォームへ転換
「AWS」と称されるその楼閣は、まず数字に形を現した。2021年、Airwallexの収入のうち、4割は企業自身が利用する口座プロダクトから、6割はAPIとエンベデッドファイナンス——つまり金融機能一式をAPIとしてパッケージ化し、他のプラットフォームが自社プロダクトに組み込んで販売する形態——から生まれていた。言い換えれば、この会社の真のメインディッシュは、一社ずつ中小企業と契約することではなく、プラットフォームに供給することだった。かつてのJD.com（京東）とのパイプラインは途切れることなく、それが大黒柱へと成長した。
ここに至ったのは、半分は明確な戦略、半分は追い込まれた結果だ。
2021年、Airwallexは微妙な立ち位置にあった。東に目を向ければアジア太平洋がホームグラウンドであり、口座、カード、クロスボーダー決済は順調に進んでいた。西に目を向ければ欧米は別の話——そこはすでにWise、Revolut、Stripeがひしめき、中小企業は一社残らず狙われており、顧客獲得コストは法外に高かった。この市場には1億社以上の中小企業が存在し、大きなパイのように聞こえるが、壁はあまりに厚い。力づくで突入し、一社ずつ契約しても、血みどろになりながらかじり取れるのはごくわずかだ。
そこで同社は戦い方を根本から変えた。1億社の中小企業と個別に交渉するのではなく、すでに中小企業を集めているプラットフォームにアプローチする——「あなたが誰にサービスを提供しているなら、我々は金融機能をあなたのプロダクトに組み込み、あなたの顧客に使ってもらい、収益を分け合おう」というわけだ。
これは新しい発明ではない。2017年にJD.comにAPIを販売した時点で、すでにこの道は開かれていた。ただ2021年になって、それが「ついでのビジネス」から「主攻方向」へと変わったのだ。
こうして3つのプロダクトラインが形作られた。いずれもエンドユーザー向けというより、「自ら金融を手がけたい企業」向けの様相を呈している。
- 一つはGlobal Treasury。口座と支払い機能をパッケージ化し、プラットフォームのユーザーが世界中で資金を受け取り、預け、両替し、支払えるようにする。
- もう一つはBanking-as-a-Service。さらに踏み込んで——「口座開設、カード発行、融資」といった本来銀行しかできなかったことを、顧客が直接自社プロダクトに組み込み、自らのエンドユーザーに対して与信枠の提供、信用評価、自動督促まで行えるようにする。
- そしてPayments for Platforms。プラットフォームやeコマースマーケットプレイス向けで、Stripeの有名なConnectをターゲットにしたものだ。
一言で言えば、Airwallexはもはや単なるツールを売るのではなく、「あなたをもう一つの小さな銀行に変える」能力を売り始めたのだ。
3.2 誰が使っているのか：SHEIN、McLaren、Deel
抽象的な供給のロジックも、具体的な顧客に落とし込んで初めてはっきり見えてくる。
SHEINは良い例だ。この中国発の越境ファストファッションプラットフォームは、一方で世界中の数億人の消費者と、他方で世界中の数十万人の出品者とつながっている。消費者はそれぞれの通貨と使い慣れた決済手段で注文し、出品者は世界各地に散らばって入金を待つ。その間の為替、清算、決済は複雑極まりない。Airwallexが行っているのは、SHEINが単一の通貨で受け取り、単一の通貨で決済できるようにし、為替ロスを抑え込み、世界中の出品者に正確に支払うことだ。SHEINのユーザーは、裏で誰がこの帳簿を動かしているのか全く知らない。彼らが目にするのは、スムーズなチェックアウトと現地通貨表示の価格だけだ。
McLarenの話はさらに具体的なイメージを喚起する。この英国のF1チームは、年間で世界20以上の都市でレースを開催し、各国のホテル、会場、サプライヤーとやり取りする。しかし、チームが従来使っていた決済システムは英国の単一通貨口座しか受け付けず、海外送金のたびに為替コスト、遅延、SWIFT手数料が発生していた。Airwallexに接続した後、チームは複数の主要通貨を直接保有し、いつでもどこでも迅速に両替できるようになった。F1チームのバックオフィス帳簿が、こうして一つの決済会社のネットワーク上に載ったのだ。
Brex、Rippling、TikTok、Canvaもリストに名を連ねている。そのいずれも「中小企業」ではなく、Airwallexのネットワーク上に構築され、自らの顧客にサービスを提供するプラットフォームだ。Airwallexは表舞台で一件一件の取引手数料を稼ぐのではなく、舞台裏で、プラットフォーム全体が動くための基盤部分で収益を上げている。
しかし、大口顧客に賭けることには裏の側面もある。Airwallexは初期に一度、危うく挫折しかけた。MastercardとTencentは本来、アンカークライアントとなるはずだった。「膨大な取引量を約束してくれたので、我々は彼らのためにプロダクト全体を構築した。ところがローンチ時、彼らが実際に提供したのは、約束の1%にも満たなかった。」大口顧客一社のために全プロダクトを賭けると、相手が反故にした途端、その賭けは宙に浮いてしまう。プラットフォームのバックエンドを提供するビジネスは、深く入り込むほど、こうした依存を慎重に分散させなければならない。
3.3 厳冬の中でのフラットラウンド調達
話のここで、少し順調でない部分を挟まなければならない。
2022年、世界の資金調達コストが突然上昇した。米国株は急落し、利上げが行われ、ベンチャーキャピタルは財布の紐を固く締め、バリュエーション神話が次々と崩壊した。Airwallexもその波にぶつかった——もう一度ラウンドを調達しなければならなかったが、このラウンドは格別に難しかった。
Jackは後にあっさりと語った。「昨年1億ドルを調達するのに2週間だった。今年は4カ月かかった。」
最終的に調達した資金でのバリュエーションは55億ドル、1年前と同じ水準だった。フラットラウンドだ。高成長を続ける企業にとって、フラットラウンドは多少なりとも気まずいものだ。
しかし、本当に考えさせられるのは気まずさではない。資金が不足していないにもかかわらず調達したことだ。当時、手元にはまだ約6億ドルの資金が寝ており、到底使い切れない額だった。それでも彼は、この見栄えの良くない資金を受け入れた。
なぜか？ 彼は自分が何のビジネスをしているのかを誰よりもよくわかっていたからだ——ライセンスに依存し、現地の清算ネットワークに依存し、一カ国ずつ積み上げて構築する資産集約型のビジネスだ。こうしたビジネスは、平時にはその利点が見えにくく、時間のかかる取り組みと埋没費用の塊に過ぎない。しかし、いったん冬が来れば、現金が命綱となる。資産の軽い会社は縮こまって越冬できるが、資産の重い会社は縮こまれず、食糧をたっぷり備えて耐え忍ぶしかない。
これはもう一つの事実の説明にもなる。2023年、Airwallexは大型の資金調達をほとんど行わなかったにもかかわらず、拡大を続けた——買収によって、ライセンスを一枚一枚買い足していったのだ。地盤が十分に厚ければ、新規資金が1年間なくても耐えられる。
到 2024 年、この会社が1年間で動かす金額は1000億ドルを超え、年換算収入は5億ドルを突破した。カフェの隣で潰れかけた会社が、Brex や SHEIN を裏で支える、表に出ないエンジンとなった。
ベースがここまで到達すると、顧客の資金の入金・支出・管理はほぼすべて引き受けられるようになった。外に散らばっているのはわずかな断片だけだ。遊休資金への利息の付け方、サブスクリプションの請求計算、オフラインでの決済受け取り、帳簿締めの突合せ──。
四、プロダクトとライセンスを補完する
4.1 足りないものを補う
その後の2～3年、同社が行ったことは一言で要約できる。「足りないものは補う」だ。
帳簿上の遊休資金が利息を生まずに眠っているなら、Yieldを導入し、企業が残高をJPモルガンのマネー・マーケット・ファンドに投資できるようにした。それを実現するために、またライセンスを取得した──今度はオーストラリア金融サービスライセンスだ。サブスクリプション事業では毎月使用量に応じて請求書を発行しなければならない。当初はできなかったが、サンフランシスコのOpenPayを買収して課金機能を補い、StripeのBillingに対抗した。入金後は監査に耐える帳簿に整理しなければならず、Leapfinを買収してAIで照合を行い、「入金から帳簿締めまで」のチェーンを閉じるように補完した。
オンラインの資金はほぼ取り込めた。しかし世界の小売の8割はオフラインで発生する。そこで同社は2026年に実物POSを投入し、SquareやStripe Terminalと正面からぶつかった。差別化の手法は相変わらずだ。この決済端末の背後には、同社のクロスボーダー外国為替、グローバル口座、カード発行能力がぶら下がっており、オンラインとオフラインが初めて同じ帳簿に入る。
ギャップを埋めるたびに、論理は同じだ。顧客の資金はすでにここにある。一つ多くつなぎ込めば、顧客はますます離れられなくなる。
4.2 この会社はいったい何者なのか
ここまで補完すると、この会社の肖像を描くことができる。
10年前、同社ができたのはたった一つ、資金を安くある国から別の国へ送ることだけだった。今日では、ある企業が設立初日から日常運営に至るまで、ほぼすべての資金に関するアクションを引き受けられる。数十通貨を保有できるグローバル口座の開設、180カ国以上からの入金、200カ国以上への出金。全従業員にマルチカレンシー法人カードを発行し、経費管理・経理・照合のバックエンドを完備。遊休資金の利息付与、オンライン収納、オフラインカード決済、サブスクリプションの請求計算、月末締めでの監査レベルのレポート作成。さらにこれら一式をAPIとしてパッケージ化し、他のプラットフォームに組み込ませ、自らは小さな銀行として振る舞う。
公式サイトでは、これらは5つのカテゴリーに分類されている。ビジネス口座、支出管理、入金、請求、プラットフォームAPI。しかし単刀直入に言えば、もはや「送金のパイプ」ではなく、企業財務のオペレーティングシステムだ。送金はこのシステムの最も古く、最も目立たない入口に過ぎない。
4.3 買収で各国を手に入れる
プロダクトを補う一方で、空中雲匯（Airwallex）は地図も補完していた。拡張の方法は極めて定型的だ。規制が厳しくライセンス取得が困難な市場があれば、現地のライセンス保有企業を買収し、ライセンスごと人材を取り込み、そこに自社プロダクトを接ぎ木する。
この戦略で最も注目すべきは中国だ。2023年3月、Airwallexは広州の商務通網絡科技を買収し、中国の第三者決済ライセンスを取得した。これにより、PayPalに次いでこのライセンスを中国で保有する2社目の外資系企業となった。外資系決済企業に対する規制が極めて厳しい市場において、このライセンスの重みは、業界を知る者なら一目でわかる。
Jackはライセンス取得の代償の重さをこう語った。「香港では通常新規ライセンスは発給されず、我々はそのライセンスだけのために1億香港ドル以上を投じて企業を買収し、さらに支配権変更の承認を得るのに3年を費やした。オーストラリアでは4つの異なる規制当局の監督を受けている。」
1億香港ドル、3年の審査、ただ一枚のライセンスのため。これがこの会社の堀の真の建設コストだ。遅く、高く、骨が折れるが、手に入れれば他社が3年かけても追いつけないものになる。
同じ脚本が、メキシコ、韓国、インドネシア、ベトナム、ブラジル、日本で繰り返し再演された。ライセンスを獲得するたびに、Jackはそれを「重大な勝利」と呼んだ。
五、ステーブルコインを空売りする男が、オンチェーン企業に投資した
5.1 クロスボーダー資金プール vs ステーブルコイン
2025年6月、Jack ZhangはXに連続して2つの投稿を行い、ステーブルコインに攻撃を仕掛けた。
彼の主張は極めて直接的だ。投資家からはよく、ステーブルコインで外国為替コストを削減できないかと尋ねられる。しかし、ドルからユーロに送金する場合、受取人が最終的に銀行口座でユーロを受け取る必要があるなら、ステーブルコインからユーロに換えるコストは、従来の銀行間外国為替市場よりも高くつき、どこで節約できるのか全く理解できない、という。
彼はついでに最も強気な言葉を放った。「我々の資金移動コストは0.01%未満で、しかもリアルタイム着金だ。無料より安くはできないし、リアルタイムより速くもできない。」
彼はまた、暗号資産については何年も考えたが理解できず、この15年間、実際の役に立つものを見たことがないとも述べた。唯一認めてもよいユースケースは、Stripeが買収したBridgeで、ラテンアメリカやアフリカ向けにステーブルコインウォレットを提供し、ドルを入手できない人々にドルを届けるというものだが、彼の目にはそれは規制のアービトラージ（裁定取引）に過ぎず、破壊的革新とは言えない。
暗号資産業界は炸裂した。Dragonflyの投資家が直接皮肉を言いに来て、業界のインフルエンサーたちが列をなして反論した。しかし彼らが罵る「ライセンスにしがみつく古い金融」というのは、半分は当たっている。Airwallexの堀こそが各国のライセンスとグローバルな資金プールであり、ステーブルコインが本当に台頭すれば、そのビジネスモデルに真っ向から挑むことになるからだ。
5.2 避けられないコスト
批判が収まらぬうちに、1か月後、Airwallexの公式サイトにはひっそりと22の求人案件が掲載された。
それらのポジションは、新設されたステーブルコインチームに属し、コアとなる外国為替と流動性を担当する部門の下に置かれた。やるべきことは明確に記されている。顧客と内部システムがステーブルコインを購入・保有・送金・決済できるようにし、ほぼ即時の支払い、オンチェーン流動性、法定通貨とステーブルコイン間のシームレスな交換をサポートする。
求人広告の中の一言が、この会社の本当のスタンスをほぼ完全に言い表している。「ステーブルコインを既存の外国為替・決済システムに統合し、他のどの法定通貨とも同じように、プラットフォーム上で動かす。」
この一文を理解すれば、先の批判合戦ももはや謎ではない。
Jackが弱気だったのは、ステーブルコインのどうしても消えない弱点、つまり法定通貨との接続（オン／オフランプ）に対してだ。ステーブルコインでドルを対岸に送っても、対岸の人は最終的に銀行口座の現地法定通貨に換えて引き出す必要があり、この出し入れの工程が従来の外国為替市場よりもコスト高になる。そして「資金を対岸へ送る」ことこそ、彼の現地口座ネットワークが極限まで達成し、コストを0.01%にまで抑えている部分だ。ステーブルコインが置き換えようとしているのは、まさに彼の堀の最も厚い部分である。この壁を揺るがすことはできない。
だから彼が弱気の見方を示したのは、ステーブルコインを見下しているからではなく、ステーブルコインが彼のこの回廊のコストを削減できないからだ。彼がステーブルコインに手を出すかどうかは、それとは別の問題だ。22人を採用したのは後者のためで、ステーブルコインをプラットフォームに追加された一通貨として、自らのレールに組み込むのだ。顧客が使いたいなら供給できるが、自らの決済は依然としてより安価なネットワークを使う。
5.3 Metalをリード投資
1年後、「外野から見ている」という言葉は逆説となった。
2026年6月、Airwallexは自社ファンドCapital49を通じて、Metalというオンチェーン決済ネットワークへのリード投資を行い、さらに初のデザインパートナーとなった。Metalが目指すのは、トークン化された金融のためのパブリックチェーンであり、ステーブルコインだけでなく、株式、債券、ファンドなどの資産がチェーン上に移行した後の清算を担い、AIエージェント取引をネイティブにサポートし、本人確認と認可を内蔵する。
注意すべきは、これが「送金手数料の節約」とは全く別の話だということだ。Metalが賭けているのは支払いではなく、決済だ。
従来の世界では、株式を買っても実際に名義が書き換わるまでT+2を待つ必要があり、クロスボーダーの証券取引はカストディアン、清算機関、決済銀行といった長い連鎖をくぐり抜け、国ごと、システムごとに別々に帳簿が記録される。チェーン上では話が違う。統合された台帳で、受け渡しがリアルタイムで完了し、仲介機関が何層も介在することはない。
Jackを惹きつけたのは、まさにこの世代間の違いだ。ステーブルコインが狙う「クロスボーダー送金」の領域は、彼がとっくにほぼ無料で実現している。しかし、トークン化された決済というのはまったく新しい座席であり、金融資産の清算・受渡しの方法そのものを書き換えるものだ。そして、そのテーブルにはまだ誰も腰を据えていない。彼が乗り出さないわけにはいかない。
Metalの共同創業者の一人であるLoong Wangもメルボルン出身で、有名なクロスチェーンプロトコルの創設者だ。彼は言う、Metalは半年前にJackと知り合い、トークン化された金融インフラについて話し始めた対話から生まれた。二人のメルボルン人は、10年前は一杯のコーヒーのためのクロスボーダー送金にしのぎを削っていたが、10年後には金融全体をチェーンに載せる方法について語り合っている。
2026年3月には、Airwallexの公式ブログでさえトーンを和らげ、ステーブルコインを「最新にして最もエキサイティングなイノベーション」と呼び、ほぼ即時の決済、より低い手数料、そして従来のレールではカバーできない回廊へのアクセスをもたらすことを認めた。「15年間考えても理解できなかった」から「最もエキサイティングなイノベーション」へ。その間にあるのは、まさにこの1年だ。
1年前、Jackは問うた。「ステーブルコインには一体何の役に立つのか。」1年後、彼が出した答えは「ステーブルコインを信じるようになった」ではなく、それを迂回し、その背後にあるより大きなものに直接賭けることだった。すなわち、金融がチェーン上に載った後、誰が新たな決済層を担うのか。
六、十年の基盤、AIエージェント経済に賭ける
資本市場のすべての物語がAIに集中する中、CircleやStripeと同様、Airwallexもまた避けて通れない。しかし、よく見るとAirwallexは現実的である。
6.1 その週、3つの出来事
冒頭のその週に戻ろう。3つの出来事が重なった：3.2億ドルのシリーズH資金調達が完了し、評価額は110億ドル、リード投資家はMetal、そしてT:0とAiriという2つの新しいAI製品を発表。オンチェーンの一件はすでに述べたので、ここでは残りの2つ──資金と、その背後にいる人々に目を向けよう。
领投したのは既存株主のAdditionで、半年前に同社のシリーズGラウンドを主導したばかり。わずか半年で評価額を80億から110億へと押し上げた。さらに注目すべきは、同じテーブルについた顔ぶれだ。Katie Haunの暗号資産ファンド、アメリカン・エキスプレスの戦略投資部門、そして個人投資家向け証券のRobinhoodが名を連ねている。
1年前まで暗号資産に弱気だった企業が、直近のラウンドで暗号資産VC、カードネットワーク、証券会社を同じ株主リストに並べた。普段はそれぞれ別の商売をしている面々が、今回は同じ対象に賭けた——彼らが賭けているのは、Airwallexがこの先何年も送金を高速化し続けることではなく、同社がなろうとしている「その先の姿」だ。
6.2 T:0 と Airi
2つのAIプロダクトがあり、それぞれ異なる方向を指している。
ひとつはT:0で、「自律財務」を担う——会社が設立されたゼロ日目から、記帳、予測、税務申告、コンプライアンス、レポート作成を自動で引き受ける。Jackが与えた位置づけは、創業者がCFOを雇わなくても監査レベルの帳簿を手に入れられるようにすること。現在は小規模なクローズドテストの段階にある。
もうひとつはAiriで、「エージェント消費」を担う——ワンクリックで決済できるウォレットであり、将来的にはAIエージェントに代わりに支払いをさせる基盤へと進化する。代わりに支払うが、限度額、権限、境界が設定される。初期テストでは、ワンクリック決済によって加盟店の決済コンバージョン率を最大14％引き上げた。
この2つのプロダクトは突然現れたわけではない。半年前のシリーズGの時点で、AirwallexはすでにAIエージェントを予告し、AI人材の採用拡大を公約していた。同社のエンジニアリングチームはすでにAIエージェントを使って1日100件以上のコードマージを安全に行っている。AIという線は2回連続の資金調達ラウンドをつなぐ主線であり、シリーズHになって急に貼られたラベルではない。
6.3 基盤の両面
JackはシリーズHの日に大きな言葉を口にした。「10年前、私たちはエージェント経済がどんな姿になるか知らなかったが、そのために基盤を築いてきた。10年かけて建設したライセンス、ローカルネットワークへの接続、そして決済レールこそが、まさにそれが必要とするインフラだ」
リード投資家であるAdditionのLee Fixelは、それをさらに明快に言い換えた。AIが競争環境を塗り替えるとき、勝者になるのは「本物の金融インフラの上に建てられた企業」であって、「それを迂回して建てられた企業」ではないと。
この言葉は核心を突いている。AIにせよ、オンチェーン決済にせよ、今は誰でも見栄えのするプレゼンを作れる。しかしT:0が自動で税務申告するには、各国のライセンスが裏付けとして必要だ。Airiがエージェントに支払いをさせるには、清算レールがそれを受け止められなければならない。美しいストーリーの信憑性は、まさにその前の9回の資金調達ラウンドで積み上げられた、まったく美しくないライセンスとネットワークから生まれている。
だが、同じその壁が、この会社にとって最も重い足かせでもある。
同社の中国にルーツを持つ出自は、ここにきてやっかいな問題になりつつある。2025年末、シリコンバレーの著名投資家が「米国の機密データにアクセスする中国のバックドアだ」と公然と非難し、その後、米国の議員が司法省に調査を求める書簡を送った。会社側は否定しつつも、新ラウンドで中国の大株主の持ち分を希薄化し、サンフランシスコを共同本社のひとつに格上げし、コンプライアンス担当役員を補充した。オーストラリアのマネーロンダリング規制当局も監査を開始している。ライセンスを積み上げれば積み上げるほど、対応すべき規制や監視は増える——世界中のローカルネットワークを自社のなかに取り込むことは、世界中のトラブルまでもまとめて取り込むことを意味する。基盤が厚ければ厚いほど、抱え込む重荷も重くなる。この二つは同じ一つの事柄だ。
七、最後に
街角のあのコーヒーはとっくに冷めている。10平方メートルの部屋、5人、20時間ぶっ通しのコードは、最終的に単なる「より安い送金会社」には育たず——他者が迂回できない金融の基盤一式へと成長した。そして、同社が向かおうとしている先は、そこよりもさらに遠い。
