a16z: 暗号通貨の創始者にとって、企業は最高のテクノロジーを買うわけではありません。

作者: ピルス・カーヴォルス、クリスチャン・クロウリー、 a16z

編集：チョッパー、フォーサイトニュース

現在のブロックチェーン導入サイクルにおいて、創業者たちは不安ではあるものの深い教訓を学んでいます。それは、企業は「最良」の技術を買うのではなく、最も混乱の少ないアップグレードパスを買うということです。

数十年にわたり、新しいエンタープライズテクノロジーは、従来のインフラストラクチャをはるかに凌駕する改善、すなわち決済の迅速化、コスト削減、そしてよりクリーンなアーキテクチャを約束してきました。しかし、実際には、これらの約束が技術的優位性に見合うことは稀です。

つまり、自社製品が「明らかに優れている」にもかかわらず、それでも勝てない場合、その違いはパフォーマンスにあるのではなく、製品の適合性にあるということです。

この記事は、パブリックブロックチェーンからスタートし、現在エンタープライズレベルのビジネスへの移行に苦戦している暗号通貨創業者のグループに捧げられています。多くの人にとって、これは大きな盲点です。以下では、私たち自身の経験、エンタープライズに製品を販売した創業者の成功事例、そしてエンタープライズバイヤーからの実際のフィードバックに基づいた重要な洞察を共有し、企業への製品のマーケティングを強化し、受注を獲得するお手伝いをします。

「ベスト」とは具体的にどういう意味ですか?

大企業では、「最適なテクノロジー」とは、既存のシステム、承認プロセス、リスクモデル、インセンティブ構造と完全に互換性のあるテクノロジーのことです。

SWIFTは速度が遅く、コストも高いにもかかわらず、依然として主流であり続けています。なぜでしょうか？それは、ガバナンスと監視の共有という安心感を与えてくれるからです。COBOL言語が今も使われているのは、安定したシステムを書き直すことは存続に関わるリスクを伴うからです。バッチファイル転送が存続しているのは、明確なチェックポイントと監査証跡を作成できるからです。

企業がブロックチェーン導入で直面する障害は、教育やビジョンの欠如ではなく、製品設計の不一致に起因するという、好ましくない結論も考えられます。最も完璧な技術形態の追求に固執する創業者は、常に障害に直面するでしょう。企業の制約を妥協案ではなく、設計上のインプットとして捉える創業者こそが、成功する可能性が最も高いのです。

したがって、ブロックチェーンの価値を軽視すべきではありません。重要なのは、技術チームが企業に受け入れられるバージョンをパッケージ化できるよう支援することです。そのためには、以下のアイデアが必要です。

企業は利益を喜ぶよりも損失を恐れます。

創業者は企業にプレゼンする際に、意思決定者が主に、より優れたテクノロジー、より高速なシステム、より低いコスト、よりクリーンなアーキテクチャなどのメリットを重視すると想定するという間違いを犯しがちです。

現実には、企業購入者の主な動機は下落リスクを最小限に抑えることです。

なぜでしょうか？大規模組織では、失敗のコストは非対称です。これは小規模なスタートアップとは正反対で、大企業での経験がない創業者はこの点を見落としがちです。機会を逃しても罰せられることは稀ですが、明らかなミス（特に馴染みのない新技術に関連するもの）は、キャリアの見通しに深刻な影響を与え、監査の対象となるだけでなく、規制当局の監視の対象となることもあります。

意思決定者が自らが推奨するテクノロジーから直接的な利益を得ることは稀です。戦略的な整合性と全社的な投資を行ったとしても、その利益は分散的かつ間接的です。しかし、損失は即時に発生し、多くの場合、個人に降りかかります。

その結果、企業の意思決定は「何が起こるか」ではなく、「失敗しない確率」によって左右されることが少なくなります。多くの「優れた」技術が普及に苦戦するのは、まさにこのためです。導入の障壁となるのは、通常、技術の優位性ではなく、むしろ「この技術を使うことで意思決定者の仕事はより安全になるのか、それともより危険になるのか」という点です。

したがって、もう一度考え直す必要があります。あなたの顧客は誰ですか？創業者が事業売却の際に犯す最も一般的な間違いの一つは、「最も技術に精通した人」が買い手だと思い込むことです。現実には、ビジネスの成功は技術的な確信によってもたらされることは少なく、むしろ組織力によってもたらされます。

大規模組織における意思決定は、収益よりもリスク管理、調整コスト、そして説明責任を重視します。企業レベルでは、ほとんどの組織が意思決定プロセスの一部をコンサルティング会社にアウトソーシングしています。これは、情報や専門知識が不足しているからではなく、重要な意思決定を継続的に検証し、その妥当性を証明する必要があるからです。信頼できる第三者を導入することで、外部からの支持が得られ、責任が軽減され、後日、意思決定が疑問視された際に信頼できる証拠を提供できます。これはフォーチュン500企業のほとんどで実践されており、だからこそ年間予算に多額のコンサルティング費用が計上されているのです。

言い換えれば、組織が大きくなればなるほど、その決定が事後の社内精査に耐えられることを保証することがより重要になります。「マッキンゼーを雇ったからといって解雇される人はいない」という諺があります。

企業は具体的にどのように意思決定を行うのでしょうか?

企業の意思決定は、多くの人が ChatGPT を使用する方法と似ています。つまり、ChatGPT に意思決定を任せるのではなく、アイデアをテストし、長所と短所を比較検討し、不確実性を減らし、常に自分自身で責任を負うために使用します。

企業は一般的に同じような行動をとりますが、意思決定支援層が大規模なモデルではなく人間で構成されている点が異なります。

新たな意思決定は、法務、コンプライアンス、リスク、調達、セキュリティ、そして経営陣の監督など、複数のハードルを通過する必要があります。各層はそれぞれ異なる懸念事項に対処します。例えば、

どのような問題が発生する可能性がありますか?
何か問題が起きた場合、誰が責任を負うのでしょうか?
これを既存のシステムとどのように互換性を持たせることができるでしょうか?
この決定を経営陣、規制当局、または取締役会にどのように説明すればよいでしょうか?

したがって、真に意義のある革新的なプロジェクトにおいて、「顧客」が単一の購入者であることはほとんどありません。いわゆる「購入者」は実際には複数の利害関係者からなる連合体であり、その多くはイノベーションよりもミスの回避を重視しています。

技術的に優れた製品の多くは、ここで失敗することがよくあります。使用できないのではなく、安全に使用するための適切な人材が組織にいないのです。

オンラインベッティングプラットフォームを例に挙げてみましょう。予測市場の台頭により、仮想通貨の「水売り」業者（入金ゲートウェイなど）は、オンラインスポーツベッティングプラットフォームを当然の法人顧客と見なすかもしれません。しかし、そのためにはまず、オンラインスポーツベッティングの規制枠組みが予測市場のそれと異なることを理解する必要があります。これには、各州が発行する個別のライセンスも含まれます。仮想通貨に対する州の規制当局の姿勢の違いを理解すれば、入金ゲートウェイは、自社の顧客が仮想通貨の流動性へのアクセスを求める製品、エンジニアリング、またはビジネスチームではなく、既存のベッティングライセンスや主要な法定通貨運用に伴うリスクを懸念する法務、コンプライアンス、および財務チームであることを理解するでしょう。

最もシンプルな解決策は、早い段階で意思決定者を明確に特定することです。製品支持者（製品を気に入っている人）に、社内でのプロモーションにどのように協力できるかを遠慮なく尋ねてみましょう。舞台裏では、法務、コンプライアンス、リスク、財務、セキュリティといったステークホルダーがしばしば存在します。彼らは皆、隠された拒否権を持ち、大きく異なる懸念を抱いています。成功するチームは、製品を管理可能な意思決定としてパッケージ化し、ステークホルダーにすぐに利用可能な回答と明確なベネフィット/リスクの枠組みを提供します。尋ねるだけで、誰に向けてパッケージ化しているのかを理解し、一見安全でありながら安心できる「同意」への道を見つけることができます。

コンサルティング会社

新しいテクノロジーは、多くの場合、企業の購入者に届く前に仲介業者を経由します。コンサルティング会社、システムインテグレーター、監査人、その他の第三者は、新しいテクノロジーの変革と正当性確保において重要な役割を果たすことがよくあります。好むと好まざるとにかかわらず、彼らは新しいテクノロジーの門番となります。彼らは、成熟した使い慣れたフレームワークとコラボレーションモデルを用いて、新しいソリューションを馴染みのあるコンセプトへと変換し、不確実性を実用的なアドバイスへと変えます。

創業者は、コンサルティング会社が業務を遅らせ、不要なプロセスを追加し、最終決定に影響を与えるステークホルダーを増やすと考え、しばしばフラストレーションを感じたり、懐疑的になったりします。実際、その通りです！しかし、創業者は現実的でなければなりません。米国だけでも、経営コンサルティングサービス市場は2026年までに1,300億ドルを超えると予測されており、その大部分は戦略、リスク管理、そして変革に関する支援を求める大企業によるものです。ブロックチェーン関連事業はほんの一部に過ぎませんが、プロジェクトに「ブロックチェーン」を組み込むからといって、この意思決定システムから逃れられると考えてはいけません。

好むと好まざるとにかかわらず、このモデルは何十年にもわたって企業の意思決定に影響を与えてきました。ブロックチェーンソリューションを販売している場合でも、このロジックは消えることはありません。フォーチュン500企業、大手銀行、資産運用機関とのコミュニケーション経験から、このレイヤーを無視すると戦略的な誤りにつながる可能性があることが繰り返し証明されています。

DeloitteとDigital Assetの協業は、その好例です。Deloitteのような大手コンサルティング会社と提携することで、Digital Assetのブロックチェーン基盤は、ガバナンス、リスク、コンプライアンスといった企業にとってより馴染みのある言葉で再パッケージ化されました。機関投資家にとって、Deloitteのような信頼できるパートナーの関与は、技術の信頼性を実証するだけでなく、導入の道筋をより明確かつ堅牢なものにします。

同じ行セットを使用しないでください。

企業の意思決定者は自社のニーズ（特に下振れリスク）に非常に敏感なので、プレゼンテーションをカスタマイズする必要があります。すべての潜在的顧客に対して同じセールストーク、同じ PowerPoint プレゼンテーション、または同じフレームワークを使用しないでください。

細部が重要です。2つの大手銀行は表面上は似ているように見えるかもしれませんが、システム、制約、社内の優先事項は大きく異なる可能性があります。一方の銀行でうまくいった方法が、もう一方の銀行では全く効果がない場合もあります。

一般的なセールストークを使うことは、相手に、組織がプロジェクトに対して抱いている具体的な定義を理解する時間を取っていないと告げることに等しいのです。セールストークが相手に合わせて調整されていない場合、組織はあなたの提案が完璧に適合していると信じるのは難しいでしょう。

さらに深刻な間違いがあります。それは「ゼロから始める」というレトリックです。暗号資産業界では、創業者はしばしば全く新しい未来像を描きがちです。つまり、古いシステムを根本的に置き換え、より新しく、より優れた分散型技術を備えた新時代の到来を告げるのです。しかし、企業が実際にそうすることは稀です。従来のインフラは、ワークフロー、コンプライアンスプロセス、既存のサプライヤー契約、報告システム、そして無数のタッチポイントやステークホルダーに深く根付いています。ゼロから始めることは、日常業務に支障をきたすだけでなく、様々なリスクをもたらします。

変更の範囲が広がれば広がるほど、組織内の誰かが決定を下せる可能性は低くなります。決定が大きくなればなるほど、意思決定の連携も大きくなります。

私たちが見てきた成功事例では、創業者はクライアントに自らの理想への適応を求めるのではなく、まずクライアントの現状に適応しています。エントリーポイントを設計する際には、既存のシステムやワークフローに統合し、混乱を最小限に抑え、信頼性の高いエントリーポイントを確立することが重要です。

最近の例としては、Uniswapとブラックロックによるトークン化ファンドの協業が挙げられます。Uniswapは、DeFiを従来の資産運用の代替として位置付けるのではなく、ブラックロックの既存の規制およびファンド構造の下で発行される商品に対し、パーミッションレスな二次市場流動性を提供することを目指しています。この統合によってブラックロックが既存の運用モデルを放棄する必要はなく、オンチェーンで拡張するだけです。

調達プロセスを経てソリューションが正式に開始されたら、後でより野心的な目標を追求してもまったく問題ありません。

企業は投資をヘッジします。そのため、「適切なヘッジ」を行う必要があります。

このリスク回避は予測可能な行動として現れます。つまり、機関投資家はポジションをヘッジし、その規模は大規模になることが多いのです。

大企業は、新興インフラにすべてを賭けるのではなく、複数の実験を同時に行います。様々なサプライヤーに少額の予算を割り当てたり、イノベーション部門内で様々なソリューションをテストしたり、基幹システムに影響を与えずにパイロットプロジェクトを実施したりします。組織的な観点から見ると、これは選択肢を確保しながらリスクを抑制します。

しかし、創業者にとって、ここには微妙な落とし穴があります。選ばれることと採用されることは違います。多くの暗号通貨企業は、企業が様子見のために使う選択肢の一つに過ぎません。試してみるのは良いのですが、規模を拡大する必要はありません。

真の目標は、パイロットプログラムで優勝することではなく、優勝の可能性が最も高いヘッジとなることです。そのためには、技術的な優位性だけでなく、専門知識も必要です。

なぜプロフェッショナリズムが純粋さよりも優先されるのでしょうか?

このような市場では、透明性、予測可能性、そして信頼性が、純粋なイノベーションよりも重視される傾向があります。テクノロジーだけで勝利することは困難です。だからこそ、専門知識が不可欠であり、不確実性を軽減するのです。

プロフェッショナリズムとは、製品の設計と展示において、制度上の現実（法的制約、ガバナンスプロセス、既存のシステムなど）を十分に考慮し、それらの枠組みの中で事業を運営することを約束することを意味します。確立された慣行に従うことは、本質的に、相手に対して、この製品がガバナンス、監査、そして制御可能であることを示すことになります。これがブロックチェーンや暗号学の精神に合致するかどうかに関わらず、企業はテクノロジーの実用化をこのように捉えています。

これは企業による変化への抵抗のように見えるかもしれませんが、そうではありません。これは企業のインセンティブメカニズムに対する合理的な反応です。

技術の背後にあるイデオロギー的な純粋さ（「分散化」「最小権限の信頼」、その他の暗号原則など）に固執すると、法律、規制、そして評判に縛られた機関を説得することが難しくなります。企業に製品の「完全なビジョン」を一度に受け入れるよう求めるのは、要求が大きすぎ、時期尚早です。

もちろん、画期的な技術とイデオロギーの純粋さが融合し、双方にメリットをもたらす事例もあります。LayerZeroは最近、新たなパブリックチェーン「Zero」を立ち上げ、分散化とパーミッションレスなイノベーションという基本原則を維持しながら、企業におけるスケーラビリティと相互運用性の課題解決を目指しています。

しかし、Zeroの真の違いは、そのアーキテクチャだけでなく、組織設計哲学にあります。画一的なネットワークを構築し、企業に適応させるのではなく、Zeroはコアパートナーと協力し、決済、決済、資本市場といった特定のシナリオに特化した「ゾーン」を共同で設計します。

Zeroのアーキテクチャ、これらのアプリケーションシナリオにおいて真摯に協力するチームの姿勢、そしてLayerZeroブランドは、大手金融機関の懸念をある程度軽減しました。これらの要素が相まって、Citadel、DTCC、ICEといった金融機関がパートナーとして名乗りを上げました。

創業者は、企業の抵抗を保守主義、官僚主義、あるいはビジョンの欠如と簡単に解釈しがちです。確かにその通りの場合もありますが、通常は別の理由があります。ほとんどの組織は非合理的ではなく、生き残ることに主眼を置いているのです。彼らの組織設計は、資本を保全し、評判を守り、そして監視に耐えることを目指しています。

このような環境において、勝利を収めるテクノロジーは、必ずしも最もエレガントであったり、最も思想的に純粋なものではなく、むしろ企業の現状に適応しようと努めるテクノロジーです。

これらの現実は、エンタープライズ分野におけるブロックチェーンインフラストラクチャの長期的な可能性を理解するのに役立ちます。

企業の変革は一夜にして起こることは稀です。2010年代の「デジタルトランスフォーメーション」を考えてみてください。既に何年も前からテクノロジーが存在していたにもかかわらず、多くの大企業は依然として基幹システムの近代化を進めており、多くの場合、コンサルティング会社を雇用して多額の費用を費やしていました。大規模なデジタルトランスフォーメーションは、成熟したユースケースに基づいて、制御された統合と拡張を通じて段階的に達成されるプロセスであり、一夜にして完全に置き換えるものではありません。これが企業の変革の現実です。

成功する創業者とは、最初から完全なビジョンを要求する人ではなく、それを段階的に実現する方法を知っている人です。