作者：吴睿睿、elsewhere
OpenAIにはFidji Simoがおり、Sam Altman以外で唯一のCEOである。AnthropicにはDaniela Amodeiがおり、Darioの実妹で、同社のプレジデントだ。最高補佐官1名がDarioに直属する以外、残りの経営幹部は全員彼女に報告し、彼女が取締役会に対して責任を負う。
この時代を定義する二つのAI企業は、期せずして「モデル以外のすべて」を一人の女性に委ねている。このことに私たちは興味をそそられた。海のこちら側はどうなのか。
調べてみると、いるだけでなく、かなりの数にのぼることがわかった。
たとえば、Kimiにおける張予彤、MiniMaxにおける贠烨祎、Vivixにおける伊唯舒。肩書きはまちまちで、プレジデントもいればCEOや共同創業者もいるが、実際に担う役割には近いものがある。アルゴリズムや研究開発を主に技術系ファウンダーが担う以外、企業を構成する大部分のことは、彼女たちの双肩にかかっていることが多い。
少数の人が公のカメラの前に立つ以外、彼女たちのほとんどはきわめて控えめだ。スポットライトはCEOに当たり、当たらない部分は彼女たちがやり遂げる。投融資はもちろん、人事・財務・法務、GR、PR、事業化、さらには製品開発にまで関与するケースもある。
ざっくり言えば、CEOがAGIの追求を率いる責任を負い、彼女たちはAGIを追求する人々をまとめて一つの会社にする責任を負うのである。
He is somewhere. She is everywhere.
インターネット時代の「二番手」、すなわち馬雲にとっての蔡崇信、馬化騰にとっての劉炽平とは異なり、AIや具現化インテリジェンス企業における彼女たちは、往々にして従来の意味でのCFOやCOOでもない。特定の職能だけを管轄するのではなく、技術以外のほぼすべての職能を束ねるのが通例だ。
企業によっては、ほとんどの非技術部門が彼女たちに報告を行う。第一線の社員がCEOに会うことはめったになくても、最終面接や業務報告では彼女たちに繰り返し会う。対外的にも、CEOでなければならない場合を除き、投資家、顧客、メディア、官公庁が会う相手も、十中八九彼女たちである。
あるモデル企業の社員は、男性CEOと女性プレジデントの存在感をこう表現した。He is somewhere. She is everywhere.
彼女たちの行動スタイルは、事細かに気を配るタイプもいれば、一刀両断のタイプもいるが、例外なく膨大な案件を手中に収めている。
こうした仕事はひとくくりに「モデル以外の事柄」と呼ばれやすい。あたかもモデルこそが本業で、それ以外は会社を回すための雑務であるかのように。しかし、上流でいかにGPUを購入し資金調達するか、下流でいかにC向け成長やB向け営業を展開するかが、最終的にモデルが訓練を続けられるか否か、製品が次のバージョンまで生き残れるか否かを左右する。
モデル訓練が最重要の工程であるのはもちろんだが、モデルの成功は決して訓練クラスターの内部だけで起きるわけではない。
だからこそ、彼女たちが技術から完全に隔てられることはない。企業によっては、アルゴリズムや研究開発部門の重要会議に出席し、リソースをどこに振り向けるか、製品をいつリリースするか、そしてある技術路線にあとどれだけ踏みとどまる価値があるのかを、CEOとともに決定する。
市場と長期にわたり接してきたことで、彼女たちは水温の変化にも敏感だ。
多くのモデル企業の社員が私に語ったところでは、彼女たちは非常に気にかけるという。競合のモデル訓練がどこまで進んだか、どのベンチマークに力を入れているか。競合が資金調達に成功し、キャッシュ残高が我々に迫っている、などなど。そのうえで社内に戻り、CEOと共に方向性を定め、ペース配分をプッシュする。
ときには、CEO以上に安定感があり勤勉な経営者に見えることさえある。
数カ月前、あるモデル企業の訓練が行き詰まった。CEOの仕事のペースが落ち始め、社員は陰でしきりに「CEOは何をしているんだ」と囁いた。
最終的に、共同創業者の女性がCEOを捕まえ、いくつかの可能性ある方向性について再議論するよう迫った。彼女は何度もCEOをプッシュし、現実を直視させた。良いモデルを作れなければ次の資金調達はできない。資金調達できなければ、会社に次の挑戦の機会はない。二人は何度も衝突し、そうして初めてCEOは停滞から抜け出すことができた。
こうした関係は一つの肩書きでまとめにくい。彼女たちはファウンダーの部下でもなければ、単なる後始末役でもない。ファウンダーの技術に対する判断を信じつつ、ファウンダーが判断を失ったり判断を回避したりしたときには、彼を再びテーブルに引き戻さなければならない局面が多い。
このポジションで最も希少なのが特定の職業スキルではなく信頼である理由も、これで説明がつく。
信頼はどこから生まれるのか
信頼は一度の資金調達で築かれるものではない。
投資家出身かどうかを問わず、会社への貢献は多くの場合資金調達から始まる。だが、資金は決してお金そのものにとどまらない。Kimiにとってのアリババからの約8億ドル、2022年末の資金調達がMiniMaxを大規模モデル「六小龍」の一角に押し上げたこと、Vivixが評価額13.2億ドルに急成長したこと、その背後にはいずれも資金そのものを遥かに超える戦略的意義がある。
とはいえ、「投資に優れれば経営も優れる」という先例は多いものの、資金調達能力はあくまで彼女たちの目に見える部分にすぎないことは明らかだ。
同じ投資家出身で企業に入っても、ある者はいつまでも「資金調達責任者」にとどまり、別の者はスコープを拡大し続ける。前者は会社が資金を必要とするときにお金を見つけてくる。後者はしだいに運営、成長、組織、戦略に関与するようになり、やがて会社がどうあるべきかを決定するようになる。
経験やバックグラウンドの影響はもちろん受けるが、より本質的なのは、自己進化を継続できたかどうかだ。
張予彤は金沙江ベンチャーズ時代に、FunPlusで2年間オペレーション責任者を務めたことがある。Kimiに参画した後も、彼女の領分は資本の次元にとどまらず、オペレーションやグロースからさらに外へと広がり続けた。今の彼女にとって「ますます投資家らしくなくなってきた」という評は、きわめて嬉しい評価に違いない。
ファウンダーからの信頼も、このプロセスの中で少しずつ形作られていく。まず一つのことを成し遂げ、それから次の仕事を引き受ける。技術の理想を理解でき、かつその理想を予算、組織、製品、売上に翻訳できる。ファウンダーの後ろに立ちつつ、必要なときには彼の真正面に立つこともできる。
見方を変えれば、こうした役割が不在の企業が抱える問題もまた、資金調達やPRの担当者が一人足りないということより、組織を本当の意味で束ねる人が欠けていることに起因する場合が多い。
偶然かどうかはわからないが、私が小紅書で組織マネジメントへの不満が最も多く投稿されているテック企業のいくつかは、ほぼすべてこの役割を持たない。もちろん、単に風評が適切に管理されている結果に過ぎないのかもしれないが。
ある噂によれば、ある企業は人材は多いが組織課題も多く、長らく同業からの引き抜きに悩まされてきた。最高責任者はどうにもできずに激怒し、直接競合に乗り込んで「訴えてやる！」と言い放ったという。
別の最高責任者は方向転換を図ったところ、年始に承認した予算とリソースを部下から回収できないことに気づいた。事業責任者たちがそれぞれ領主化してしまい、そのときになって初めて、自分が本当の意味での経営者ではなかったと悟ったのである。
「スターチーム」が資金調達を終えたばかりなのに、早くもメンバーがFAを探して独立資金調達の準備を始める、そんな話は多くの投資家にとってもはや珍しくない。
技術人材の密度が高いからといって、高効率な組織が自動的に生まれるわけではない。むしろ、賢く、高給で、自己駆動力にあふれた人々が集まるからこそ、権力、リソース、方向性を扱う人がいっそう必要になる。
組織の問題であって、性別の問題ではない
ここまで述べれば、このポジションに女性が多い理由も理解しやすい。
このポジションは投資、IR、戦略といった職種から発展してくることが多いが、これらの職種にはもともと女性従事者が豊富に存在する。これはまず、人材供給とキャリアパスが形成する人口学的な現象であり、「女性のほうがコミュニケーションに長けている」とか「女性のほうが細やかだ」などといったステレオタイプを持ち出す必要はない。
むろん、この役職には優れた男性の事例も数多く見つかる。たとえば、苏度科技のCEOである韓铮は、二度の起業成功後、長年の友人である苏昊の研究成果を事業化して会社を立ち上げた。爱诗科技の謝旭璋は、社内で何度もの資金調達ラウンドを陣頭指揮した後、徐々に表舞台に立ってきた。
本当に注目すべきは性別ではなく、今日のテック企業が組織レベルで見せている変化である。旧来の意味での「会社」というよりは、「商業化できるラボ（Lab）」と言ったほうが的を射ているかもしれない。
かつては、CEOが「人・資金・事業」すべてを一手に握るべきだとされた。技術、組織、サプライチェーン、チャネルがいずれもテック企業の盛衰を左右しえたからだ。しかし今日のテック企業では、最大の勝利はまずモデル、すなわちコア技術の勝利である。技術系ファウンダーが注意力の大半を技術に注ぐのは、偏りではなく、むしろ正道かもしれない。
この視点に立てば、大規模モデル「六小龍」の競争が中盤に差し掛かった時点で見られる構図は、ある意味「科学者型CEO」が「技術を理解するマネージャー」に勝利しつつある姿とも言える。
今日、CEOはかつてないほど、テクノロジーのアイドルとして振る舞うことを求められている。多くのモデル企業の社員が口を揃えるのは、自分たちの就職先選びの基準は「どの会社がよりAGIに到達する可能性が高く、より早いか」だということだ。
何度も争奪戦の的になるような人材にとって、彼らが追随するのは、自分を壮大な理想の達成へと導いてくれる人物である。Sam Altmanがあれほど表現力と商業化に長けているにもかかわらず、シリコンバレーの技術コミュニティから複雑な評価を受け続けている一因も、おそらくここにある。
しかし、技術至上主義の企業であるほど、技術以外のすべてを引き受ける人が必要になる。
それゆえ、ファウンダーの中にはCEOの座を譲ってでも、自社にとっての張予彤を探そうとする者もいる。2023年には、あるモデル企業の最高責任者が公に求人票を出し、自社のCEOを募集した。日常の雑談でも、投資先企業から「CEOとして来てほしい」と誘われたと口にする投資家は少なくない。
これは商業が技術に道を譲ることを意味しない。むしろ正反対だ。科学者CEOたちが気づいたのは、会社が炭素ベースの生命体で構成される限り、人が集まればそこに江湖（人間関係の世界）があり、江湖の義理と愛憎は、技術の優位によって風と共に去ることはない、という現実である。
以下は「elsewhere」が集めた「もう一方の半分」たちである。断っておくが、これはきわめて主観的なリストだ。企業内での重要度は、当人、CEO、社員の誰の目線かによって答えが異なるだろう。また、リストは性別不問で、姓名の頭文字アルファベット順に並べてある。
