출처: 데이비드 센라
작성: 펠릭스, PANews
팟캐스트 진행자 데이비드 센라는 최근 a16z 공동 창업자 마크 앤드리슨과 약 두 시간 동안 심도 있는 대화를 나눴습니다. 이 대화에서 마크는 자신의 개인적인 습관, 기업가 정신 철학, 그리고 경영 방식에 대해 이야기했습니다. 이 글은 대화의 주요 내용을 요약한 것입니다.
시작하기 전에 마크 앤드리슨의 과거 경력을 살펴보겠습니다.
마크 앤드리슨은 세계에서 가장 영향력 있는 벤처 캐피털 회사 중 하나인 a16z의 공동 창립자이자 총괄 파트너입니다. 투자자가 되기 전, 그는 현실주의자였습니다. 22세에 그는 최초의 그래픽 웹 브라우저인 모자이크(Mosaic)를 공동 창립했고, 이후 인터넷을 미국 사회 주류로 끌어들인 넷스케이프(Netscape)를 공동 창립했습니다. 1995년 넷스케이프의 기업공개(IPO)는 최초의 기술 붐을 일으켰습니다. 마이크로소프트와 넷스케이프의 경쟁은 자본주의 역사상 가장 주목받는 경영 전쟁 중 하나가 되었습니다.
넷스케이프를 떠난 후 그는 라우드클라우드를 공동 창업했습니다. 이 회사는 닷컴 버블 붕괴 속에서도 혁신을 거듭하며 살아남았고, 결국 옵스웨어로 사명을 변경한 후 휴렛팩커드에 16억 5천만 달러에 매각되었습니다.
2009년, 마크와 벤 호로위츠는 a16z를 설립했습니다. 그들의 철학은 기존 벤처 캐피털 회사와는 완전히 달랐습니다. 최고의 벤처 캐피털 회사는 단순히 재정 운용에 그치는 것이 아니라, 기업가들을 진정으로 도와야 한다고 믿었기 때문입니다. a16z는 초기에 페이스북, 에어비앤비, 깃허브, 코인베이스 등에 투자했으며, 이후 암호화폐, 생명공학, 방위산업, 인공지능 분야로 투자를 확대했습니다. 마크가 2011년에 발표한 논문 "소프트웨어가 세상을 집어삼키고 있다(Software Is Eating the World)"는 업계 전반의 상황을 재정립했으며, 실리콘 밸리 역사상 가장 많이 인용된 논문 중 하나로 남아 있습니다.
진행자: 사실 이 주제로 시작할 생각은 없었어요. 왜 그렇게 많은 카페인을 섭취해서 심장이 두근거리는지 이야기하고 싶었거든요.
마크: 전 카페인을 정말 좋아해요. 오랫동안 12시간 동안 커피를 마시고 4시간 동안 술을 마시는 게 완벽한 하루라고 생각했죠. 그야말로 최고의 행복이었어요. 하지만 건강상의 이유로 이제는 적어도 그 4시간 동안의 술 마시는 건 그만뒀어요. 카페인은 정말 자연이 만들어낸 가장 놀라운 선물 중 하나지만, 과다 섭취는 안 된다는 건 분명하죠.
진행자: 예전에 당신이 했던 말 중에 제가 정말 좋아하는 말이 있는데, 다른 기업가들이 그런 이야기를 하는 걸 거의 들어본 적이 없어요. 바로 자기 성찰을 하지 않는 것이 매우 중요하다고 생각하신다는 거죠.
마크 : 네, 자기 성찰은 아예 하지 않는 게 좋습니다. 안 할수록 좋죠. 왜 자기 성찰을 해야 하죠? 그냥 앞으로 나아가 행동하면 되잖아요. 과거에 얽매이는 사람들은 종종 과거에 갇히게 되더라고요. 이건 직장에서도, 집에서도 큰 문제죠.
100년 전으로 돌아가 보면, 누구도 "자기 성찰"이라는 개념을 생각해내지 못했을 겁니다. 자기 성찰, 심리 치료, 그리고 그 파생 개념들은 모두 1910년대와 1920년대에 "만들어진" 것들입니다. 역사 속 위인들은 그 이전에는 결코 이런 일을 생각해내지 못했을 겁니다. 서구 문명은 수 세기 전에 "개인"이라는 개념을 만들어냈고, 오랫동안 개인은 무언가를 창조하고, 제국과 기업을 건설하는 존재로 여겨졌습니다. 그러다가 1910년대와 1920년대에 프로이트를 비롯한 학자들이 모든 것을 내면으로 향하게 하는 운동을 일으켰고, 개인에게는 자기 비판과 과거를 깊이 탐구하는 것이 필요하다고 주장했습니다. 저는 이런 생각들에 전혀 공감하지 못했습니다.
진행자: 당신이 투자하고 협업했던 창업자들도 자기 성찰적인 성향을 가지고 있나요?
마크: 보통 그렇죠. 자기 성찰은 신경증적인 성격 특성과 관련될 수 있어요. 최고의 창업가들은 대부분 신경증적인 성향이 전혀 없을 겁니다. 일어난 일에 감정적으로 휘둘리지 않는다는 점이 기업가에게는 엄청난 강점이죠. 물론, 훌륭한 기업가 중에도 신경증적인 성향을 가진 사람들이 있는 것도 사실입니다. 따라서 신경증 성향이 낮은 것은 장점이 될 수 있지만, 반드시 필요한 조건은 아닙니다.
개인적인 문제로 고통받는 사람들이 있는데, 이러한 문제가 점점 심각해져 이제는 다양한 환각제를 사용하는 지경에까지 이르고 있습니다. 저는 신경생물학자 허버먼과 실리콘 밸리에서 일어나는 한 현상에 대해 이야기를 나눈 적이 있습니다. 스트레스와 불안에 시달리던 일부 창업자들이 환각제를 복용해 보라는 권유를 받았다는 것입니다. 환각제를 복용한 후, 그들은 마음의 평화를 얻고 마치 다른 사람이 된 것 같은 기분을 느꼈습니다. 하지만 그 후유증으로 인해 회사에서 사임하고 인도네시아로 가서 서핑 강사가 되어 완전히 "세상을 떠나는" 경우가 많았습니다.
휴버먼은 언젠가 제게 이렇게 물었습니다. "그들이 지금 더 행복하지 않다는 걸 어떻게 아세요? 어쩌면 그들을 위대한 기업가로 만든 건 불안감과 충족되지 못한 신경증적 충동이었을지도 몰라요. 지금은 해변에 앉아 코칭을 하며 만족하고 있을 텐데, 그게 그들에게 더 좋을 수도 있잖아요." 하지만 저는 이렇게 대답했습니다. "맞아요, 하지만 그들의 회사는 실패했잖아요." 최고의 기업가들은 행복을 쫓는 게 아니라, 사회에 긍정적인 영향을 미치는 것을 추구합니다.
저는 늘 스스로에게 이렇게 말하곤 합니다. "나는 나 자신과 경쟁하고 있어." 매일 아침 일어나면 더 나은 모습의 나, 더 똑똑하고 더 전문적인 사람이 되기 위해 노력합니다.
진행자: 현재 당신의 세계관은 무엇이며, 앞으로 무엇을 하고 싶으신가요?
마크: 저희는 기술이 세상의 균형을 잡아주는 매우 강력한 힘이라고 굳게 믿습니다. 그리고 세상의 가장 큰 문제는 우리가 기술과 지능이 부족하다는 것입니다. 우리는 마땅히 되어야 할 모습에 비해 여전히 매우 원시적이고 미개한 세상에 살고 있습니다. 기업가들은 제품을 개발하고, 회사를 설립하고, 세상에 지대한 영향을 미칠 수 있도록 하는 매우 특별한 성격적 특성을 가지고 있습니다. 그래서 저희 a16z는 지난 17년 동안 세상을 바꾸고자 하는 창업가들에게 이상적인 파트너가 되기 위해 노력해 왔습니다.
진행자: 17년 전 회사를 설립했을 당시의 핵심 가치는 지금과 같았습니까?
마크: 핵심 아이디어는 변함없이 같습니다. 스타트업과 창업자들이 세계 발전의 원동력이라는 것이죠. 사실, 저희가 처음 시작했을 때는 "창업자가 직접 회사를 경영해야 한다"는 생각이 굉장히 논란이 많았습니다. 당시에는 일부 유명 기업들이 젊은 창업가들에게 경영을 맡겼다는 이유로 심한 비판을 받기도 했습니다. *마키아벨리주의자들*이라는 책이 있는데 , 자본주의 역사에서 두 가지 근본적인 기업 조직 모델을 설명하고 있습니다.
첫 번째 유형은 창업자가 회사를 경영하는 "부르주아 자본주의"로, 1920년대의 헨리 포드나 오늘날의 일론 머스크가 그 예입니다. 이는 인류 역사 수천 년 동안 일반적인 형태였습니다.
두 번째는 1880년대와 1920년대 사이에 등장한 현대적 산물인 "관리주의"입니다 . 이는 경영학 연구, 하버드와 스탠퍼드 경영대학원의 탄생을 가져왔고, 창업자를 대신하여 전문 경영인이 회사를 운영해야 한다고 주장했습니다. 이 이념은 대규모 시스템에는 특별히 훈련된 인재가 필요하며, 창업자의 성격적 특성과 경영자의 성격적 특성은 다르다고 봅니다. 이 이론은 실리콘 밸리를 50년 동안 지배했지만, 문제는 경영자가 그 일을 잘 해낼 수 있다는 전제에 있습니다. 경영자는 현상 유지를 하는 일(은행이나 전통적인 자동차 회사처럼)에는 뛰어날 수 있지만, 변화가 일어날 때는 무력해집니다. 스페이스X를 예로 들어보겠습니다. 지난 세기 동안 로켓 산업 전체는 일회용 로켓만을 사용하는 것으로 여겨졌습니다. 그러다 한 "미친 사람"이 캘리포니아에 나타나 재사용 가능한 로켓을 발명했습니다. 이런 상황에서 전통적인 경영 기술은 무슨 소용이 있겠습니까?
따라서 저희의 핵심 철학은 21세기에는 전문 경영인에게 혁신 방법을 가르치는 것보다 창업자를 처음부터 훈련시켜 경영하는 방법을 가르치는 것이 훨씬 더 쉽고 성공적으로 위대한 성과를 창출할 가능성이 높다는 것입니다. 마크 저커버그가 바로 그 대표적인 예입니다. 페이스북을 창업하기 전 그는 정규직 경력은 물론 경영 경험조차 없었지만, 놀라운 학습 곡선을 그리며 오늘날 창업가와 경영가로서의 두 가지 능력을 모두 갖추게 되었습니다.
진행자: a16z를 설립했을 당시, 업계의 기존 질서를 어떻게 관찰하고 깨뜨렸습니까?
마크: 2003년과 2004년 사이에는 우리 같은 엔젤 투자자가 거의 없었습니다. 우리는 초기 단계 기업에 많이 투자했고, 20년 동안 직접 회사를 운영했던 경험 덕분에 창업자와 기존 벤처 캐피털리스트 사이의 갈등을 중재하는 역할을 자주 맡았습니다. 당시 기존 벤처 캐피털리스트들은 창업자가 회사를 경영할 능력이 없다고 생각했고, 전문 경영진을 영입하려는 경향이 강해서 갈등이 끊이지 않았습니다. 우리는 이런 "중재" 역할을 하면서 많은 시간을 보냈고, 결국 직접 벤처 캐피털 사업을 시작하기로 했습니다. 사업 준비 과정에서 사모펀드, 헤지펀드, 투자은행, 그리고 할리우드 연예 기획사에 대해 심층적인 조사를 했습니다. 특히 할리우드의 CAA(크리에이티브 아티스트 에이전시)에서 큰 영감을 받았습니다. 1970년대 할리우드 기획사들은 "외로운 늑대 모델"로 운영되었습니다. 에이전트는 단 한 명뿐이었고, 기획사 내 다른 에이전트들의 자원은 아무런 의미가 없었습니다. 2009년 실리콘 밸리의 벤처 캐피털 업계도 비슷했습니다. 파트너들끼리도 서로를 싫어하고 권력 다툼을 벌였습니다.
따라서 우리는 "바벨 효과"를 관찰할 수 있습니다. 어떤 산업에서든, 바벨의 한쪽 끝에는 초기 단계의 민첩한 개인 엔젤 투자자로, 다른 한쪽 끝에는 월마트나 아마존처럼 방대한 네트워크와 막대한 자본을 보유한 대형 플랫폼으로 자리매김하게 됩니다. 그 중간에 위치하는 전통적인 중견 벤처 캐피털 회사들은 사라질 것입니다. 투자 은행업계에서도 이러한 현상을 볼 수 있습니다. 예를 들어, JP모건 체이스와 골드만삭스는 이제 바벨의 한쪽 끝에 있는 초대형 플레이어가 되었지만, 과거의 많은 중견 투자 은행들은 사라졌습니다.
진행자: 짐 클락에 대해 이야기해 보겠습니다. 그는 역사상 최초로 3개의 독립적인 억만 달러 규모 기술 기업을 연달아 설립한 인물일지도 모릅니다. 20대 초반에 그와 함께 일했던 경험은 어떠셨나요?
마크: 당시 SGI(스크린 그래픽스)는 실리콘 밸리에서 가장 멋진 회사였습니다. 영화 '쥬라기 공원'의 공룡들과 '터미네이터 2'의 특수 효과는 짐이 발명한 기계로 만들어졌죠. 오늘날의 엔비디아는 본질적으로 짐의 아이디어를 계승한 회사입니다. 짐은 머스크나 잡스처럼 엄청난 창의력과 카리스마를 가진 창업자였습니다. 하지만 SGI의 벤처캐피탈은 HP 출신의 전문 경영인을 CEO로 영입했고, 그 결과 전형적인 '창업자 대 전문 경영인'의 갈등이 발생했습니다. 짐은 미래에는 값비싼 그래픽 카드가 PC에 탑재되는 몇백 달러짜리 칩으로 대체되고 모든 컴퓨터가 인터넷에 연결될 것이라고 믿었습니다. 하지만 CEO는 현상 유지를 고집했고, 결국 짐은 회사를 떠났습니다. 나중에 그는 새로운 팀을 꾸리려고 우리 열두 명에게 저녁 식사를 대접했습니다. 저만 그와 함께 가기로 했죠. 그날이 제 생애 첫 레드 와인을 마셔본 날이었는데, 얼마나 마셔야 할지 몰라 완전히 취해버렸던 기억이 납니다.
나중에 우리는 넷스케이프를 설립했습니다. 그 전에는 대학에서 모자이크(초기 그래픽 웹 브라우저)를 개발했죠. 당시 인터넷은 주로 학계와 정부 기관에서 사용되었고, 상업적 사용은 명백히 금지되어 있었습니다. 그러다 1993년에 "영원한 9월"이 찾아왔습니다 . (PANews 주: "영원한 9월"은 1993년 이후 인터넷 문화의 영구적인 변화를 정확하게 포착하는 초기 인터넷 속어입니다. 1993년 9월부터 경험 없는 일반 사용자들이 대거 유입되면서 온라인 토론과 문화적 전통의 질이 영구적으로 바뀌었다는 것을 의미하며, 마치 그 초보들의 시끌벅적한 "9월"이 영원히 끝나지 않은 것과 같습니다.) 수많은 일반인들이 인터넷에 접속하게 되었습니다 . 저는 혼자서 인터넷 전체에 대한 기술 지원을 담당했고, 제 메일함은 도움 요청으로 넘쳐났습니다. 일반인들에게 이런 것들을 설명하는 것이 얼마나 어려웠는지 상상도 못 하실 겁니다. 당시 컴퓨터에서 CD-ROM 드라이브가 튀어나오면 많은 사람들이 커피잔 받침대로 착각해서 커피를 쏟는 일이 다반사였습니다.
진행자: 새로운 것에 대한 사람들의 반응은 역사를 통틀어 항상 일관적이었습니다. 아까 "자전거 얼굴" 이야기를 언급하셨는데요.
마크: 네, 모든 신기술에는 '도덕적 공황'이 동반됩니다. 사회와 젊은이들을 망칠 거라는 두려움이죠. 1880년대 자전거가 막 대중화되던 시절, 젊은이들은 자전거를 타고 수 마일 떨어진 다음 마을까지 쉽게 갈 수 있었습니다. 그런데 젊은 여성들이 돌아다니는 것을 막기 위해 언론은 '자전거 얼굴'이라는 개념을 만들어냈습니다. 자전거를 타면서 과장된 표정을 너무 많이 지으면 얼굴이 굳어버려서 다시는 남편감을 찾을 수 없을 거라고 경고했죠. 1920년대 재즈, 1950년대 로큰롤, 1990년대 힙합, 심지어 초기 휴대용 음악 플레이어와 계산기에서도 똑같은 공황 현상을 볼 수 있습니다.
진행자: 짐 클라크 외에, 초기 시절에 무엇을 더 배우셨나요?
마크: 당시 제게는 짐 클락과 짐 바크스데일이라는 두 명의 멘토가 있었습니다. 클락은 창의력이 넘치는 진정한 창업가였고, 바크스데일은 IBM이나 페덱스 같은 대기업에서 차근차근 승진해 온 '관리자 중의 관리자'였습니다. 그는 제게 새로운 아이디어를 체계화하고 처리하여 실제 사업 운영에 통합하는 방법을 가르쳐 주었습니다. 회사의 방향을 매일 완전히 바꿀 수는 없습니다. 그렇게 하면 조직이 무너질 겁니다.
진행자: 방금 머스크가 완전히 새로운 경영 방식을 고안해내고 있을지도 모른다고 말씀하셨는데요?
마크: 네. IBM이 전성기 시절에 그랬던 것처럼, 전통적인 대형 조직에서는 저와 CEO 사이에 무려 12단계의 관리 계층이 있었습니다. 이는 재앙을 초래했습니다. 각 계층의 관리자들이 상사의 잘못을 덮어주었고, 거짓말이 쌓여 CEO는 현장의 실제 상황을 전혀 알지 못하게 되었습니다.
하지만 머스크는 완전히 새로운 경영 스타일을 채택했습니다. 회사에 문제가 발생하면 모든 계층을 건너뛰고 해당 업무의 실질적인 책임자인 현장 엔지니어에게 직접 찾아갑니다. 이는 CEO 본인이 매우 뛰어난 기술적 역량을 갖춰야 한다는 것을 의미합니다. 머스크는 새벽 2시에 엔지니어들과 함께 칩이나 로켓 엔진의 특정 문제를 해결하기 위해 시간을 낼 수 있습니다. 그는 자신이 경영하는 회사를 생산 라인처럼 생각합니다. 매주 전체 생산 라인의 속도를 늦추는 가장 중요한 "병목 현상"을 파악하고 직접 해결합니다. 테슬라가 자동차 업계에서 선두 자리를 차지할 수 있었던 것은 바로 그가 1년 52주 내내 가장 중요한 생산 병목 현상을 직접 해결했기 때문입니다. 동시에 그는 집중적인 평가를 진행합니다. 각 엔지니어는 5분씩 보고를 하고, 머스크는 하루 10시간 이상 일하며, 하루에 최대 120건의 기술 평가를 완료할 수 있습니다. 이러한 방식이 스페이스X의 놀라운 실행력을 만들어냅니다. 세계 최고의 엔지니어들은 기술적으로 공감대를 형성하는 CEO 밑에서 일하기를 열망하는 반면, 그렇지 못한 사람들은 즉시 해고됩니다. 그의 방식은 "창업자의 혁신"과 "체계적인 확장"을 완벽하게 결합합니다. 스타링크를 예로 들어보죠. 다른 회사들은 위성 인터넷에 수십억 달러를 쏟아붓고 파산했지만, 그는 이를 "부업"처럼 성공시켰습니다. 로켓은 저렴하게 재사용할 수 있으니, 발사에 필요한 무언가를 탑재해야겠죠? 그래서 저는 벤처 캐피털 업계에서 "밀리-엘론"이라는 새로운 지표를 만들어야 한다고 농담 삼아 말하기도 했습니다. 기업가가 머스크의 자질을 얼마나 갖추고 있는지를 평가하는 지표로 말이죠.
