출처: a16z

작성: 펠릭스, PANews

a16z 파트너인 데이비드 하버와 골드만삭스 전 CEO 로이드 블랭크페인은 리더십, 리스크, 그리고 극심한 불확실성의 시기를 헤쳐나가는 방법에 대해 논의했습니다. 블랭크페인은 금융 위기 당시 골드만삭스를 이끌었던 경험을 바탕으로 기업 회복력 구축, 압박 속에서의 의사 결정, 그리고 규모 확장 중에도 기업 문화를 유지하는 방법에 대한 통찰력을 공유했습니다. PANews는 두 사람의 대화 주요 내용을 정리했습니다.

진행자: 백악관 기자단 만찬에 대한 당신의 트윗은 정말 훌륭했습니다. 앞으로 더 자주 트윗해 주시면 좋겠습니다. 그 트윗은 나중에 조회수 140만 회를 기록했는데, 정말 놀랍습니다.

(PA뉴스 주: 로이드 블랭크페인은 2026년 4월 백악관 출입기자협회 만찬 총격 사건 현장에 있었습니다. 그는 놀라울 정도로 침착했으며, 주변 사람들에게 샐러드를 마저 드시겠냐고 묻기까지 했습니다. 다음 날, 그는 X 플랫폼에 사건 참석 요약본을 게시했습니다.)

"어젯밤 백악관 기자단 만찬에 참석했습니다. 소환장 없이 워싱턴에 간 건 정말 드문 일이었죠. 좋았던 점은 분위기가 활기찼고, 아무도 다치지 않았고, 일찍 끝났다는 겁니다. 정부 엘리트들 사이에서 지위를 가늠하는 새로운 기준이 생긴 걸 봤습니다. 바로 경호원들에게 재빨리 끌려가느냐, 아니면 알아서 살아남느냐죠."

로이드: 재밌는 게 뭔지 아세요? 뭔가를 보면 바로 트윗하고 싶어질 거라고 생각할 수도 있겠지만, 저는 "오랜만에 트윗하네. 뭐라도 트윗해야겠다"라는 생각이 들었어요. 동시에, 저는 리스크 관리 분야에 있다 보니 모든 사람들이 끊임없이 자기 생각을 표현하고, 결국에는 자신도 모르게 아무도 모르는 보이지 않는 선을 넘어서 "캔슬 문화"에 갇히게 될 수도 있다는 걸 알고 있었죠. 그래서 위험 대비 보상 관점에서 보면, 트윗은 자기만족 외에는 별다른 가치가 없다는 걸 깨달았어요. 하지만 은퇴하고 나면, 마치 지푸라기라도 잡는 심정으로 "트윗이나 해볼까?" 하는 생각이 들기도 해요. 은퇴할 때 예전의 제약에서 벗어났다고 말했던 게 기억나요. 골드만삭스에서 트위터를 시작했을 때는 위험한 게임을 하고 있었다는 걸 깨달았죠. 대통령들을 비꼬는 글을 올리고 그들과 설전을 벌였거든요. 버니 샌더스와 엘리자베스 워렌 같은 사람들과도 그랬죠.

진행자: 총격 당시 옆 사람에게 " 샐러드 다 드실 거예요? "라고 말했다는 보도가 있는데, 사실인가요?

로이드: 맞아요, 하지만 배가 고파서 그런 건 아니었어요. 위기 상황에서는 항상 긴장을 풀려고 노력하죠. 그리고 테이블 밑에 숨는 건 현명한 선택이에요. 저는 그때 상황을 제대로 생각하지 않고 그냥 영화를 보는 것처럼 즐기고 있었어요. 턱시도를 입은 사람들이 갑자기 권총을 꺼내 들고, 완전무장한 남자들이 뛰어들어와 밖에서 총을 겨누는 장면들을요. 누군가 제 다리를 잡아당겨 내려놓길래 "정말 맞는 말씀이에요"라고 했죠. 그때 키가 작은 게 다행이라고 생각했어요. 사람들이 너무 당황하지 않은 것 같아서 분위기를 풀려고 몸을 숙여 "샐러드 다 드실 거예요?"라고 물었죠. 그때는 꽤 재밌는 상황이었다고 생각해요.

진행자: 어렸을 때부터 항상 이렇게 차분하셨나요?

로이드: 네, 골드만삭스 직원들 중 일부는 제가 위기 대처에 매우 능숙하다고 말합니다. 그래서 저는 제 능력을 보여줄 기회를 만들기 위해 일부러 위기를 초래하기도 합니다. 평소 제 휴식은 휴식이 아니라 항상 약간 긴장된 상태입니다. 하지만 위기 상황에서는 모든 것이 느리게 흘러가는 것처럼 느껴집니다. 주변 사람들의 생각에 매우 예민해지죠. 위기 상황에서 가장 중요한 것은 모든 사람이 각자의 역할을 제대로 수행하도록 하고, 당황하지 않고, 혼란에 빠지지 않는 것입니다.

진행자: 이것은 선천적인 것인가요, 아니면 어린 시절 경험을 통해 발달한 것인가요?

로이드: 글쎄요, 저도 그런 예측은 해본 적이 없어요. 세기의 위기는 대략 4~5년마다 찾아오는 것 같아요. 항상 그랬죠. 그렇다고 제가 위기를 좋아하는 것도 아니고, 일부러 위기를 바라는 것도 아니에요. 다만 위기가 닥치면 저는 보통 당황하지 않을 거라고 확신해요. 제가 당황하면 다른 사람들이 저보다 먼저 무너질 테니까요. 그런데 위기를 겪으면서 믿을 만한 사람을 가려내는 법도 배웠어요. 겉모습만 보고 사람을 판단할 수는 없잖아요. 금융 위기 때 우리 회사에 훌륭한 운동선수 출신에 주말마다 로데오 경기에 나가는 진짜 사나이가 있었는데, 위기 상황에서는 형편없이 일을 처리했죠. 공동 사장으로서 저는 직원들에게 심호흡하는 법이라도 가르쳐줘야 했어요. 반대로 계단 한 층도 못 오를 것처럼 보였던 사람들이 위기 상황에서 놀라울 정도로 잘 해낸 경우도 있었죠. 그래서 제가 이사회 구성원을 선정할 때 위기를 이미 경험한 사람들을 찾는 것이 최선의 선택이라고 제안하는 이유가 바로 그것입니다.

진행자: 당신은 아주 평범한 가정 배경을 가지고 계신데, 뉴욕시나 맨해튼 근처에서 생활한 것이 당신의 야망을 키우는 데 어떤 역할을 했는지 궁금합니다. 어디에서 자라셨나요?

로이드: 저는 맨해튼 외곽에서 자랐는데, 맨해튼이 어렴풋이 보일 뿐이었어요. 대학 가기 전에는 아마 세 번 정도밖에 가보지 못했을 거예요(라디오 시티 뮤직홀에 두 번, 하버드 면접 때문에 한 번). 저에게는 마치 8,000km나 떨어진 곳처럼 느껴졌죠. 공공주택에 살았고, 시내에 가려면 이사를 해야 했어요. 그때는 아는 게 별로 없어서 높은 기대감에 대한 부담도 없었어요. 지금과 비교하면, 높은 기대감이라는 부담을 느끼는 건 오히려 장점이라고 생각해요. 하버드에 가는 건 저에게 문화 충격이었어요. 고등학교도 안 좋았고, 교육도 제대로 받지 못했고, 중국어 점수도 낮았지만 수학 점수는 거의 만점에 가까웠거든요(790점 정도). 당시 제 유일한 목표는 브루클린을 떠나 다른 도시에 있는 대학에 가는 거였어요.

진행자: 골드만삭스는 놀라운 역사를 가지고 있습니다. JP모건 체이스나 뱅크오브아메리카와는 달리, 합병을 통해 만들어진 것이 아니라 여러 세대에 걸친 기업가 정신을 가진 파트너들이 한 단계씩 쌓아 올린 회사입니다. J. 아론 인수는 예외적인 경우일지도 모릅니다. 당시 사람들은 이 회사가 골드만삭스에 그토록 큰 영향을 미칠 것이라고 생각했을까요?

로이드: 저는 인수당하는 입장이었으니 당시 그들이 무슨 생각을 했는지 모르겠지만, 나중에 생각해 보니 "재앙"이었습니다. 콜럼버스가 인도를 찾으려다 아메리카 대륙을 발견한 것처럼, 그들은 의도치 않게 기업가 정신이 넘치는 문화를 얻게 된 거죠. 1980년대 초, 인플레이션이 심각했고 금은 개인 소유가 허용된 시기였습니다. J.Aron은 이 인플레이션 시기에 급성장했고, 가장 가치 있는 자산을 골드만삭스에 매각했습니다. 당시 월가 금융 회사들은 모두 상품 거래 부서가 필요했습니다. 골드만삭스는 아이비리그 출신을 영입하는 상류층 기업이었던 반면, J.Aron은 마치 마피아처럼 거친 분위기였고, 가장 좋은 신입 자리는 트레이더들을 위한 운전기사였습니다. 대학과 로스쿨을 졸업하고 몇 년간 로펌에서 일했지만, 제 적성에 맞지 않는다고 느꼈고, 골드만삭스를 포함한 모든 월가 금융 회사 면접에서 떨어졌습니다. 저를 고용한 유일한 회사는 J.Aron이라는, 이름조차 들어본 적 없는 상품 거래 회사였는데, 그곳에서 저는 귀금속 판매 부서에 배치되었습니다. 나중에 골드만삭스에 인수된 후, 저는 골드만삭스에 합류했습니다.

진행자: 거기서 리스크 관리자로서의 역량을 배우셨나요? 시청자분들은 80년대나 90년대 J. 아론이나 골드만삭스의 트레이딩 환경이 어떠했는지 잘 모르실 수도 있습니다.

로이드: 거래의 본질은 변하지 않았습니다. 도구는 바뀌었지만 판단력과 관점은 그대로입니다. 투자에 관여하는 사람은 누구나 두 가지 일을 합니다. 하나는 자신과 고객을 위해 돈을 버는 것(위험을 감수하는 것)이고, 다른 하나는 위험 관리자 역할을 하는 것입니다. 스스로에게 "우리가 충분한 위험을 감수하고 있는가?"와 "우리가 과도하게 투자하고 있는 것은 아닌가? X, Y, 또는 Z와 같은 상황이 발생할 경우를 대비한 비상 계획은 무엇인가?"라는 질문을 동시에 던져야 합니다. 때로는 일이 잘 풀리지 않아 사람들이 위험을 감수하고 싶어 하지 않을 때도 있습니다. 하지만 우리는 위험을 감수하기 위해 고용된 것이고, 사람들에게 더 많은 위험을 감수하도록 격려해야 합니다. 또 다른 때에는 "지금 당장 최소한의 비용으로 잠재적인 재앙적 결과를 완화하기 위해 무엇을 할 수 있는가?"라고 물어봐야 합니다. 모든 사람이 보험에 가입해야 할 때, 예를 들어 허리케인이 몰려올 때는 해변가 부동산 보험료가 매우 비쌉니다. 하지만 한겨울에는 훨씬 저렴합니다. 저는 본래 운명론적이고 긴장감이 높으며 항상 문제가 생길 만한 부분을 찾으려는 성향이 있는데, 이러한 성향이 위험 관리에서 뚜렷한 방향 감각을 갖게 해줍니다. 관리자에게 가장 큰 어려움은 직원들이 위험을 감수하지 않도록 설득하는 데 시간의 약 3분의 1을 할애하고, 대부분의 시간을 직원들이 원하지 않을 때에도 더 큰 위험을 감수하도록 설득하는 데 쓰는 것입니다.

진행자: 아쇼크(골드만삭스 트레이딩 부문 책임자)는 J. 아론이 골드만삭스에 남긴 문화적 영향 중 하나로 "마켓 모니터(MTM)"를 언급했습니다. 그는 또한 아론이 손실을 두려워하지 않고 조직 내부에서 정보를 수집하는 데 매우 능숙한 관리자라고 말했습니다. 심지어 직속 상사를 건너뛰고 부서의 2인자와 직접 대화하기도 한다고 했습니다.

로이드: 저는 위계질서를 깨뜨리고 싶지는 않지만, 모든 사람이 저에게 편안하게 이야기할 수 있도록 노력합니다. 하급 직원이 저에게 무언가를 말하면 "이미 알고 있는 내용입니다"라고 절대 말하지 않습니다. 누구도 스스로를 비판하게 만들고 싶지 않고, 여러 사람이 같은 말을 하더라도 자리에 앉아 경청합니다. 이렇게 하면 정보를 이해할 뿐만 아니라, 그 정보를 전달하는 사람까지 이해할 수 있습니다.

손실에 관해서 말하자면, 사람들은 어리석음이나 실수 때문에 돈을 잃습니다. 똑똑한 사람들은 일반적으로 어리석은 짓을 하지 않지만, 최고의 야구 타자도 3분의 2는 아웃되는 것처럼 실수를 저지르기도 합니다 . 똑똑한 사람이 실수를 했을 때, 절대 그들을 바보 취급해서는 안 됩니다. 위험 관리에서 가장 큰 실수는 당시 내린 결정에 대한 판단에 "사후 정보"가 개입하도록 내버려 두는 것입니다. 누구도 미래를 예측할 수 없고, 현재조차 명확하게 볼 수 없지만, 누구나 일이 벌어진 후에는 천재가 된 것처럼 행동합니다. 우리의 위험 관리 노력 대부분은 비상 계획에 집중되어 있습니다. 시뮬레이션을 통해 문제가 발생했을 때 신속하게 대처할 계획을 세우고, 다른 사람들은 당신이 그 상황을 예측했다고 믿게 만듭니다. 하지만 실제로는 다른 사람들보다 출발 신호를 더 일찍 들었을 뿐입니다.

진행자: 골드만삭스 재직 시절 기술을 어떻게 보셨나요?

로이드: 기술은 끊임없이 모든 것을 변화시키고 있으며, 금융 산업에서는 종종 '승자독식' 상황이 벌어집니다. 예를 들어, 거래 실행 시스템에서는 단 몇 밀리초의 차이로 주문이 성사될 수 있고, 다른 사람들은 속수무책으로 당할 수 있습니다. 금융 부문은 기술을 가장 빠르게 수용하는 분야입니다. 규제를 받는 기업으로서 우리는 실수를 용납할 수 없습니다(실리콘 밸리처럼 실수를 사과할 수 있는 곳과는 다릅니다). 기존 시스템과 새로운 시스템을 병행 운영하면서 50번씩 테스트하여 49번은 완벽하게 작동하도록 만든 후에야 비로소 시스템을 전환할 수 있습니다. 따라서 기술 도입은 초기에는 비용을 증가시키지만, 장기적으로는 효율성을 향상시킵니다. 이러한 이유로 우리는 SecDB와 같은 위험 관리 시스템에 일찍 투자했고, 그 핵심 로직은 25~30년이 지난 지금도 여전히 사용되고 있습니다. 마치 제가 40년 동안 사용해 온 HP 12C 계산기처럼, 세월의 시험을 견뎌낸 것과 같습니다.

진행자: 당신은 회사 IPO 이전(파트너십 기간)에 절반의 시간을, IPO 이후에 나머지 절반의 시간을 할애합니다. 어떻게 그 파트너십 문화를 유지하시나요?

로이드: 파트너십 문화와 기업 문화는 매우 다릅니다. 상장 당시 가장 큰 걱정은 파트너십 문화를 잃는 것이었습니다. 파트너는 회사의 공동 소유주이며, 그들의 부는 개별 부서뿐 아니라 회사 전체에 달려 있습니다. 그들은 큰 그림을 중요하게 생각하고 영향력과 발언권을 기대합니다. 경영진은 파트너들과 소통하고, 그들의 의견을 경청하며, 주인의식을 고취시켜 안정적인 조직을 만들어야 합니다. 전 직원들은 여전히 ​​자신을 골드만삭스 동문이라고 부르며, 우리는 동문 관계를 유지하기 위한 동문 사무실까지 운영하고 있습니다. 우리가 상장한 이유는 글래스-스티걸 법이 폐지된 후 대출 및 금융 서비스를 제공하기 위해 재무제표를 확장해야 했기 때문입니다. 우리의 문화를 파괴하지 않기 위해 25년 동안 파트너십과 유사한 선거 제도를 유지해 왔습니다. 이 제도는 회사 전체의 성과에 기반한 보상을 제공하고, 팀들이 단기적인 이익을 희생하여 전체적인 이익을 추구할 수 있도록 함으로써 성장의 발판을 마련했습니다. 비상장 기업은 수익을 중시하는 반면, 상장 기업은 주가수익비율(PER)을 중시합니다.

진행자: 골드만삭스는 금융 위기 동안 매우 훌륭한 성과를 거두었지만, 부당한 대중의 비난에도 직면했습니다. 그 시기를 헤쳐나가는 데 무엇이 도움이 되었습니까?

로이드: 위험 관리와 대규모 소비자 사업의 부재(물론 이로 인해 위기 이후 대중의 지지 부족과 평판 손상으로 이어지기도 했습니다). 저희의 파트너십 문화는 파트너들이 자신의 집을 담보로 위험을 감수할 정도로 위험 관리에 매우 집중할 수 있도록 해줍니다. 저희는 시가평가(MTM) 방식을 엄격하게 준수합니다. 독립적인 가격 책정 부서를 두고 있으며, 거래자들이 평가액에 이견을 보일 경우 간단한 절차를 따릅니다. 일부를 시장에 매각하여 가격을 검증하는 것입니다. 만약 매수자가 없다면 평가액을 지속적으로 낮춰야 합니다. 이러한 메커니즘은 위기를 조기에 감지하는 경보 시스템 역할을 합니다.

더 나아가, 우리는 AIG와 같은 기관으로부터 담보 약정을 요구했는데, 당시에는 아마도 그렇게 할 용기를 가진 회사는 우리밖에 없었을 것입니다. 위기 상황에서도 우리는 150년 역사를 가진 기관으로서 고객과의 약속을 지켰고, 위기 이후의 명성에 대한 책임을 져야 했습니다. 이것이 바로 젊은이들에게 드리고 싶은 조언입니다. 여러분의 동료들은 20년, 30년 후 중요한 기관을 이끌게 될 것이며, 지금 여러분의 행동이 미래에 그들이 여러분을 어떻게 평가할지를 결정할 것입니다. 부하 직원들에게 단순히 "좋은 친구"가 되지 마십시오. 당신을 따르는 것이 더 낫다고 느끼게 하는 뛰어난 리더가 되십시오.

진행자: 오늘날의 기술 기업들(특히 AI 관련 기업들)은 과거 골드만삭스가 직면했던 것과 같은 대중의 감시와 비판에 직면할 수 있습니다. 오픈AI, 앤스로픽, 그리고 일론 머스크에게 어떤 조언을 해주시겠습니까?

로이드: 골드만삭스는 원래 소매 지점이 없는 도매 회사였습니다. 신문에 이름이 나오지 않도록 전담 홍보 부서까지 있었죠. 하지만 금융 위기 때, 규모가 워낙 커서 오히려 주요 공격 대상이 되었고, 당국은 손쉽게 우리를 공격 대상으로 삼았습니다. 제 조언은 위기가 닥치기 전에 미리 나서서 자신이 누구인지, 그리고 자신의 업무가 얼마나 가치 있는지 알리라는 것입니다. 사람들이 당신이 실수를 저질렀다고 생각할 때까지 기다렸다가 허둥지둥 해명하려 들지 마세요. AI 같은 기술은 엄청나게 중요하고, 현재 투자가 집중되고 있는 하이퍼스케일 컴퓨팅 기업들은 모두 창업자들이 자기 돈으로 투자한 것들입니다. 그들의 확신은 매우 강하죠. 시장에 거품이 생길 수도 있지만, 미래에 대한 정보 부족 때문에 지금 투자하는 것은 어리석은 짓이 아닙니다.

진행자: 현재 시장에서 과소평가되고 있다고 생각하는 위험 요소는 무엇인가요?

로이드: 위험은 신뢰성과 레버리지에 있습니다. 예전에는 거래소에서 누군가 잘못된 가격을 보고하면 모두가 거래를 중단했고, 직관적으로 오류를 발견할 수 있었습니다. 하지만 이제는 대규모 언어 모델과 기타 소프트웨어가 백그라운드에서 수만 건의 거래를 조용히 실행할 수 있습니다. 직관적인 판단력과 사고 과정을 추적하는 능력을 잃게 되는 것이죠. 이러한 테스트 자체에 결함이 있다면 그 결과는 참담할 수 있습니다. 하지만 시간의 흐름을 되돌릴 수는 없습니다. 레버리지는 더 많은 부를 창출할 수 있게 해줍니다. 어쩌면 미래에는 주 3일 일하고 오후에는 시를 쓰거나 사냥을 하며 시간을 보낼 수 있을지도 모릅니다. 저는 이러한 기술 발전을 지지합니다.

진행자: 마지막으로, 이제 막 커리어를 시작하는 젊은이들에게 해주고 싶은 조언이 있으신가요?

로이드: 완전한 사람이 되십시오. 역사를 공부하고, 인문학을 공부하고, 스스로를 위해 공부하십시오. 기회는 다양한 전문 분야가 만나는 지점, 눈앞에 보이는 시야 너머에 존재합니다. 인생이 길어질수록 18세에서 24세만이 생산적인 시기라고 생각하지 마십시오. 흥미롭고 다재다능한 사람이 됨으로써 더욱 강인하고 만족스러운 삶과 사업 경력을 쌓을 수 있을 것입니다.

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