Airwallex의 10년: 길모퉁이 커피에서 글로벌 금융 인프라로

저자: Web3小律

2026년 6월 마지막 주, Jack Zhang은 아마도 글로벌 결제 업계에서 가장 바쁜 사람이었을 것이다. 그 주, 3억 2천만 달러의 신규 투자가 확정되었고, 에어월렉스의 밸류에이션은 110억 달러로 뛰어올랐다. 반년 전만 해도 80억 달러였다. 크로스보더 결제 회사로서는 아름답지만, 어느 정도 예견된 숫자였다.

의외였던 것은 같은 주에 있었던 또 다른 두 가지 일이었다. 회사는 두 개의 AI 신제품을 쏟아냈다. 하나는 T:0이라 불리며, '제로 데이'부터 회사의 장부 기장, 세금 신고, 규정 준수를 모두 관리할 수 있다고 주장했다. 다른 하나는 Airi로, 당신을 대신해 결제하고 미래에는 AI 에이전트를 대신해 돈을 지불할 수 있는 지갑이었다.

또한 같은 주, 자체 펀드를 통해 Metal이라는 온체인 결제 네트워크에 리드 투자를 단행했다. 주식, 채권, 스테이블코인을 블록체인 상에서 청산하는 사업을 하는 곳이었다. 이 두 가지는 '크로스보더 결제 회사'가 할 만한 일로 보이지 않았다.

Jack Zhang은 X에 솔직하게 적었다: 10년에 걸쳐 금융 철도를 깔았으니, 이제 그 위에 지능을 한 층 올리겠다.

하지만 불과 1년 전, 똑같은 6월, Jack Zhang은 X에서 공개적으로 스테이블코인에 대한 약세 전망을 피력했고, 암호화폐 업계는 발칵 뒤집혔다. 그를 구식 금융의 기득권자라고 비난하며, 자신의 라이선스와 자금 풀을 붙잡고 놓지 않으려 한다고 비난했다. 그러나 1년 후, 그 '기득권자'는 온체인 결제 네트워크의 리드 투자자가 되었다.

이번 주로부터 10년 전으로 카메라를 되돌리면, 멜버른의 Tukk & Co.라는 카페 앞에 도착한다. 서른 갓 넘은 한 남자가 종이컵 몇 상자를 수입하기 위한 크로스보더 송금 때문에 골머리를 앓고 있었다. 환율이 한 입 떼어가고, 중계 은행이 또 한 입 떼어가며, 돈은 느리고 불투명하게 움직였다.

이 글에서 밝히고자 하는 것은 세 가지다. 한 송금 회사가 어떻게 SWIFT를 대체할 수 있는 금융 인프라로 성장했는지; 정말 그 정도 규모로 성장했을 때 스테이블코인은 어떤 위치를 차지하게 되는지; 그리고 이 인프라 위에 AI가 무엇을 접목시킬 수 있는지. 10년 후 그 금융 인프라의 첫 번째 벽돌은 바로 그 길모퉁이 카페에서 시작되었다.

1. 시작과 두 번의 실패

1.1 카페에서 첫 코드까지

이야기는 코드 작성을 사랑하는 이 남자부터 시작해야 한다.

Jack Zhang은 칭다오 출신으로, 열다섯 살 때 호주로 보내졌다. 당시 집안 사업이 망해, 열여섯 살부터 스스로 생계를 꾸렸다. 레몬 공장, 설거지, 주유소 야간 근무를 하며 멜버른 대학교 등록금을 마련했다. 졸업 후 은행에서 알고리즘 트레이딩을 하며 외환 마켓 메이킹 엔진을 개발했다. 그러나 가만히 있지 못하고 부업을 계속 벌였다. 중국에 와인을 팔고, 호주로 직물을 수입하고, 부동산을 굴려 스무 살 후반에 이미 천만 달러 이상을 벌었다. 그러고는 이상한 말을 했다. "열 가지가 넘는 사업을 해봤지만, 하나도 마음에 들지 않았다."

그를 흥분시킨 것은 코드를 쓰는 일이었다. 카페는 열 몇 번째 부업으로, 건축가 친구 Max Li와 함께 시작했다. 비용을 아끼기 위해 두 사람은 중국에서 종이컵과 라벨을 수입했는데, 결제를 하자마자 망연자실했다. 웨스턴 유니언과 은행 전신 송금이 수익을 깎아먹었고, 느리고 비싸며 불투명했다. 외환 트레이딩을 해보고 직접 SWIFT를 연동해본 사람이라면, 1970년대의 낡은 파이프라인이 어디가 낡았는지 누구보다 잘 알았다.

2015년, 다섯 명이 모였다. Jack과 Max가 각각 10만 달러를 냈고, Lucy Liu라는 고객—당시 스물네 살—은 100만 달러를 내고 지분 20%를 받았다. Jack은 곧바로 직장을 그만두고, 다섯 창업자는 10평 남짓한 방을 빌려 침낭을 깔고 하루 20시간씩 코드를 작성했다.

그들은 SWIFT와 평행하는 글로벌 결제 네트워크를 구축하려 했다.

1.2 처음 두 제품은 모두 실패했다

처음 두 제품은 모두 죽었다. 첫 번째는 P2P 외환 서비스로, 송금 수요가 있는 양쪽 개인을 연결해 주는 것이었지만, 손익분기점에 도달하려면 다섯 명이 감당할 수 없는 엄청난 거래량이 필요했다. 두 번째는 인보이스 도구로, 호주 판매자가 중국에서 대금을 수금하도록 도왔으나, 한 곳씩 계약을 체결해야 해서 느리고 거래량도 적었다. 두 길 모두 막다른 길이었다.

자금이 바닥나 6주밖에 남지 않았고, 플랜 B는 없었다.

구원투수는 세쿼이아 차이나와 텐센트였다. 하지만 이 자금은 순탄하게 들어오지 않았다. 세쿼이아 차이나의 닐 션과 멜버른에 거주하는 한 파트너는 Jack에게, 그들이 투자할 의향이 있지만 텐센트도 함께 투자해야 한다는 조건을 걸었다. "세쿼이아의 뜻은 텐센트가 투자하지 않으면 우리도 하지 않겠다는 거였죠." 그래서 이 젊은 CEO는 또다시 허공에 매달린 채, 아직 확정되지 않은 라운드에 모든 에너지를 쏟아부었다.

1,300만 달러의 시리즈 A가 마침내 확정되었고, 세쿼이아 차이나, 텐센트, 마스터카드가 참여했다. 세 곳은 각자의 계산이 있었지만, 텐센트의 투자가 가장 주목할 만했다. 그들이 원한 것은 수익이 아니라 통로였다. WeChat Pay가 해외여행과 함께 해외로 진출하고 있었고, 크로스보더 결제의 백엔드 비용이 부담이었는데, 에어월렉스가 바로 그 비용을 줄여줄 수 있었다. Jack의 말은 단도직입적이었다. 텐센트의 돈을 받는 것은 타당하다, WeChat이라는 케이크가 충분히 크기 때문이다. 이 말은 나중에 이야기의 핵심 줄기가 된다. 그는 텐센트의 돈을 받았을 뿐만 아니라, 텐센트를 고객으로 만들려 했던 것이다.

1.3 API로 전환, 살아남다

비록 두 제품은 모두 죽었지만, 그 밑에 있던 엔진은 죽지 않았다. 자체 개발한 외환 엔진과 하나하나 힘들게 확보한 은행 채널이 그것이었다. 자금이 들어오자 비로소 세 번째 제품을 반복 개선할 기회가 생겼다. 이번에 그들은 한 가지를 분명히 깨달았다.

앞선 두 제품의 실패 원인은 똑같았다. 방대하고 산발적인 수요를 자체적으로 집계해야 했고, 개인을 매칭하든, 전자상거래 업체를 하나하나 계약하든, 본질은 사막에서 바늘 찾기였다. 그렇다면 발상을 뒤집어 보는 것은 어떨까? 바늘을 찾으러 다니지 말고, 이미 한 줌의 바늘을 쥐고 있는 사람들에게 공급하는 것이다.

2017년, 팀은 크로스보더 결제 API 세트로 전환해, 기업이 더 낮은 수수료와 더 빠른 속도로 국경 간 송금을 주고받을 수 있도록 하고, 이 API를 스타트업과 플랫폼에 판매했다. 초기 고객 중에는 JD.com이 있었는데, 하나의 JD.com 뒤에는 전 세계로 발송되는 수천만 건의 결제가 있었다. 고객 한 명이 과거 천 명을 능가했다. 그리고 Jack이 낚은 첫 번째 큰 물고기는 바로 자신의 투자자였다. 2017년 중반, 그는 텐센트를 고객으로 만들어 해외 WeChat Pay 네트워크를 뒷받침하려 했다.

2018년 초, 월 거래량은 약 5백만 달러에 불과했다. 연말이 되자 수십억 달러를 움직이고 있었다. 매월 두 배씩, 달이 거듭될수록 급증했다. 수익은 여전히 초라했지만, 그 거래량 곡선은 말도 안 되게 가팔랐다. 이것이 바로 제품-시장 적합성(product-market fit)이 진짜 모습을 드러낸 형태였다. 투자자를 설득할 필요가 없었고, 오히려 Jack을 쫓아다녔다. "그냥 8천만 달러 수표를 한 장 더 쓰고 싶을 정도였다."

돈은 더 이상 문제가 아니었지만, 진정한 네트워크는 아직 요원했다.

송금은 그저 미끼일 뿐이었다. 미끼는 얇고 수익성이 낮으며 누구나 모방할 수 있어, 고객을 붙잡아 두지 못한다. 걸려든 고객을 당신 없이는 안 되는 고객으로 만들려면, 그들에게 계좌를 제공해야 한다. 돈이 들어오고, 보관되고, 또한 쓸 수 있는 곳 말이다.

2. 송금을 계좌로 바꾸다

2.1 Stripe의 인수 제안

2018년 9월, Jack Zhang은 세쿼이아 팀으로부터 한 마디를 전해 들었다. "Will Gaybrick과 이야기해 보지 않겠어요?"

Will Gaybrick은 Stripe의 CFO였다. 당시 Stripe는 실리콘밸리 결제 업계의 라이징 스타로, 밸류에이션이 200억 달러를 향해 치솟고 있었다. 온라인 수금으로 시작해 미국과 유럽의 인터넷 비즈니스를 거의 장악했지만, 유독 아시아 태평양 지역이 약점이었다. 그리고 아시아 태평양은 바로 에어월렉스의 홈그라운드였다.

전화 통화는 나중에 인수 논의로 발전했다. Stripe가 제시한 가격은 이렇게 나뉘었다. 투자자에게 8억 6천만 달러, 창업 팀에게 2억 달러, 총 약 10억 6천만 달러였다. 외부에서는 이후 관례적으로 '12억 달러'로 요약하곤 했다.

그해 에어월렉스의 연 수익은 약 200만 달러에 불과했다. 연 수익 200만 달러짜리 회사를 10억 달러에 사겠다는 제안이 있었다. 대부분의 사람이라면 벌써 사인 펜을 손에 쥐었을 것이다.

하지만 팀은 거절했다. 90%의 구성원이 계속 스스로 해나가길 원했다.

Jack은 협상 도중 Stripe의 창업자 Patrick Collison이 했던 말을 기억한다. 그 말은 오래도록 그의 뇌리에 남았다. "나는 앞으로 20년, 30년, 40년을 위해 Stripe를 짓고 있습니다." Jack은 그것이 바로 자신이 원하는 것임을 깨달았다고 말했다.

거절 의사를 전하고 얼마 지나지 않아, 2019년 3월 DST가 리드한 1억 달러의 시리즈 C 투자가 확정되었고, 밸류에이션은 9억 달러였다. 이는 거의 먼 곳에서의 응답이었다. 당신이 사려고 값을 매긴 것을, 시장이 방금 비슷한 가격을 매겼고, 나는 아직 팔지 않았다는.

2.2 자체 청산 네트워크 구축

그렇다면 Stripe는 도대체 무엇을 사려 했을까? 분명 송금 서비스는 아니었다.

Stripe 자체가 수금의 왕이라, 돈이 어떻게 들어오는지는 훤히 꿰고 있었다. 부족한 것은 돈이 어떻게 나가는지, 즉 국경과 통화를 넘어 지출하는 부분이었다. 이것이 바로 에어월렉스가 지난 2년간 묵묵히 구축해온 것이었다. 하나는 '수금'에 강하고, 다른 하나는 '크로스보더 지급'에 강해, 빈틈없이 상호 보완적이었다. Stripe가 눈독 들인 것은, 이 작은 회사가 손에 쥔, 어디에도 없는 크로스보더 청산 인프라와, 아시아 태평양에서 하나하나 힘들게 확보한 라이선스 및 은행 관계였다.

아시아 태평양은 바로 Stripe의 약점이었다. 오늘날까지도 Stripe는 중국에 진출하려면 싱가포르를 우회해야 하고, 홍콩에서도 데이터 접근 제한을 받는다. 반면 에어월렉스는 아시아 태평양에 뿌리를 내려, 현지 라이선스, 현지 청산, 현지 대응 능력을 갖췄다. 이는 대다수 서양 핀테크가 좀처럼 뚫지 못하는 단단한 뼈였다. 이 역량을 살 수 없다면, 그것을 가진 회사를 사는 수밖에 없었다. 이것이 바로 그 가격 제안 뒤의 진짜 셈법이었다.

이 인프라는 잠시 멈춰 살펴볼 가치가 있다. 이것이 바로 이 회사가 이후에 펼쳐 보인 모든 다채로운 시도를 떠받치는 내력벽이기 때문이다.

국경 간 송금은 “돈을 한 국가에서 다른 국가로 옮기는 것”처럼 들리지만, 실제로는 돈이 전혀 움직이지 않는다. 양국 은행은 서로의 거래를 장부에 기입하는 계좌를 각각 열어, A국에 돈이 도착하면 이쪽에서 한 건 기입하고 저쪽에서 한 건 차감하여 대차를 맞추면 거래가 완료된다. 문제는 두 은행이 직접적인 관계가 없을 때, 그 사이에 하나, 둘, 심지어 더 많은 “중계 은행”을 끼워 넣어야 한다는 점이다. 단계가 하나 늘어날 때마다 지연이 한 번 더, 추가 비용이 한 번 더 발생한다——각 중계 은행은 자신의 환율 위에 최대 3.5%를 추가로 떼어갈 수 있다.

달러에서 유로로 가는 인기 통로는 중개 은행이 적고, 빠르며, 저렴하다. 하지만 에어왈렉스(Airwallex)가 시작한 호주 달러-위안화는 어떨까? 비주류 통로다. 중개 은행이 길게 늘어서 있고, 느리며, 비싸다.

가장 아픈 곳에 기회가 있다. 이 회사가 자체 네트워크를 구축한 모든 동력은 이 비주류 통로에서 자라났다.

에어왈렉스의 해법은 스스로 '양쪽 모두 현지에 발을 두고 있는' 역할을 맡는 것이었다.

가장 먼저 한 일은 국가별로 하나씩 라이선스를 취득하는 것이었다. 한 국가의 라이선스를 확보하면, 그 국가에서 진정한 현지 계좌를 개설할 수 있다. 현지 은행 코드, 지점 번호, 계좌 번호를 갖추고 현지 청산 시스템과 직접 연결되는 계좌다. 호주에 하나, 홍콩에 하나, 영국에 하나… 수십 장의 라이선스를 확보하면서 수십 개 국가에 자신만의 현지 거점을 마련했다.

이렇게 되자 호주에서 중국으로 보내는 자금의 경로가 바뀌었다. 고객의 호주 달러는 에어왈렉스의 호주 현지 계좌로 입금되고, 에어왈렉스는 중국에 있는 자신의 현지 계좌에서 동일한 가치의 위안화를 수취인에게 지급한다. 돈은 한순간도 '국경을 넘지' 않는다. 호주 쪽에서 한 건 받고, 중국 쪽에서 한 건 내준다. 두 건 모두 현지에서 완료되며, 중간마다 수수료를 덧붙이던 일련의 중개 은행들은 통째로 건너뛰게 된다. 내부 장부에 기록하고 차감하면, 장부는 깔끔하게 맞아떨어진다.

현재까지 에어왈렉스 거래의 약 93%는 이 자체 네트워크 안에서 처리되며, 약 7%만이 여전히 전통적인 SWIFT를 이용한다. 반세기 동안 써온 코레스폰던트 뱅킹 시스템 자체를 뒤엎은 것은 아니다. 단지 그 시스템 안에서 단계마다 수수료를 매기던 중개 은행들을 하나하나 자신의 네트워크로 교체했을 뿐이다.

잭(Jack)은 이 사업을 아주 투박하지만 정확하게 표현했다. "은행은 대차대조표 사업을 하지만, 우리는 거래 소프트웨어 사업을 한다."

2.3 계좌에서 카드로, 그리고 비용 관리까지

기반이 되는 '통로'만으로는 충분하지 않다. 통로는 돈이 어떻게 흐를지만 해결할 뿐, 고객이 왜 머무는지는 해결해주지 못한다.

그래서 2018년부터 제품 라인업이 '계좌' 쪽으로 자라기 시작했다.

먼저 다중 통화 지갑이 나왔다. 한 기업이 하나의 계좌에 수십 개 통화 잔액을 보유하고 언제든 환전할 수 있게 해주는 것이다. 이는 그릇에 해당한다. 이것이 있어야 다른 기능들을 담을 수 있다. 2020년에는 비자(Visa)와 제휴한 Borderless Card를 호주에서 처음 출시했다. 기업은 전 직원에게 다중 통화 법인 카드를 발급하고, 돈은 에어왈렉스에 보관한 채 에어왈렉스 카드로 지출한다. 그 후에는 Spend 스위트가 확대 적용되었다. 비용 관리, 청구서 결제, 경비 처리까지, 한 회사의 일상적인 자금 지출, 사용처, 승인자를 모두 하나의 백오피스로 통합했다.

논리는 연속되는 연결 고리처럼 매끄럽다. 계좌에 돈이 있으면, 카드로 써야 한다. 카드로 지출하면, 지출을 관리할 시스템이 필요하다. 지출 관리가 시작되면, 장부 대사, 경비 처리, 보고서 확인이 필요해진다. 고리가 하나씩 추가될 때마다, 고객은 떠나기 더 어려워진다.

2.4 투자자들이 새로운 가격을 매기기 시작하다

하지만 이 회사가 진짜 하려는 일은 Wise나 Revolut과 경쟁하는 또 하나의 다중 통화 은행이 아니었다. 투자자들이 먼저 이 점을 간파했다. 2020년 시리즈 D 라운드에서 세일즈포스(Salesforce)가 후속 투자를 집행했다. 영업 소프트웨어를 클라우드 제국으로 만든 회사가 결제 회사에 베팅을 늘린 것은 그 자체로 신호였다. '또 하나의 국경 간 결제 지갑'이 아니라, 다른 회사들이 그 위에 올라탈 수 있는 인프라 계층에 베팅한 것이다.

바로 그해, 에어왈렉스는 처음으로 스스로를 "금융 서비스 업계의 AWS"라고 공개적으로 칭했다. 기반 계층을 판매하여 다른 이들이 그 위에 건물을 짓도록 하는 역할이라는 뜻이다.

이 자금 유치는 결코 순탄치 않았다. 시리즈 D가 마무리되던 시기는 코로나19 팬데믹과 정확히 겹쳤다. 미국 증시는 일주일 만에 30% 폭락했고, 회사 매출은 순식간에 40% 급감했다. 유학 등록금과 여행에 의존하던 고객들이 하룻밤 사이에 증발해버린 것이다. 나중에 잭의 표현에 따르면, 회사가 다시 한 번 죽음의 문턱까지 갔던 순간이었다. 하지만 결국 자금은 마감되었다. 2억 5,400만 달러가 최악의 시기에 맞춰 입금됐다.

"금융계의 AWS"라는 이 명칭은, 실제로 그 건물이 완공되기보다 몇 년은 일찍 나온 표현이었다.

3. 금융 역량을 플랫폼에 판매하다

3.1 스트라이프(Stripe)를 거절한 후, 서비스 플랫폼으로 전환하다

'AWS'라는 그 건물은 먼저 숫자로 그 형태를 드러냈다. 2021년, 에어왈렉스 매출의 40%는 기업이 직접 사용하는 계좌 제품에서, 60%는 API와 임베디드 파이낸스에서 나왔다. 즉, 전체 금융 역량을 인터페이스로 패키징하여 다른 플랫폼들이 자신들의 제품 안에 내장해 판매하도록 하는 것이다. 달리 말하면, 이 회사의 진짜 주력 사업은 애초에 '중소기업 하나하나를 직접 계약하는 것'이 아니라 플랫폼에 공급하는 것이었다. 그해 징둥닷컴(JD.com)과의 연결선은 끊어지지 않았고, 주축으로 성장해 있었다.

이 단계까지 온 것은 반은 계산된 전략이고, 반은 어쩔 수 없는 상황 때문이었다.

2021년, 에어왈렉스는 애매한 위치에 서 있었다. 동쪽을 보면 아시아 태평양은 홈그라운드였다. 계좌, 카드, 국경 간 결제 모두 순항 중이었다. 서쪽을 보면 유럽과 미국은 완전히 다른 상황이었다. 이미 Wise, Revolut, Stripe 같은 기업들이 포화 상태로 자리 잡고 있었고, 중소기업 하나하나마다 경쟁자들이 달라붙어 있었다. 고객 획득 비용은 터무니없이 비쌌다. 이 시장에는 1억 개가 넘는 중소기업이 있었다. 거대한 케이크처럼 들리지만, 벽이 너무 두꺼워 직접 부딪히면 머리만 깨질 뿐 제대로 먹을 수 없었다.

그리하여 전략을 완전히 전환했다. 1억 개의 중소기업과 하나하나 접촉하는 것이 아니라, 이미 수많은 중소기업을 모아 놓은 플랫폼을 찾아갔다. "당신이 누구에게 서비스하는지 알려달라. 그러면 우리 금융 역량을 당신 제품에 내장시켜 당신 고객들이 쓰게 하고, 수익을 나누자."

이것은 새로운 발명품이 아니었다. 이미 2017년 징둥닷컴에 API를 판매했을 때 이 길은 열려 있었다. 다만 2021년이 되자, '손쉬운 부수적 사업'에서 '주공 방향'으로 바뀌었다.

이로써 세 가지 제품 라인이 형성되었는데, 모두 최종 사용자보다는 '금융업을 직접 하고 싶은 기업'을 대상으로 한 모습이었다.

하나는 Global Treasury다. 계좌와 지급 능력을 패키지로 제공하여, 플랫폼 사용자가 전 세계에서 수금하고, 예치하고, 환전하고, 지불할 수 있게 한다.
또 하나는 Banking-as-a-Service다. 더욱 강력하다. 고객이 '계좌 개설, 카드 발급, 대출 실행' 같은 원래 은행만 할 수 있던 일들을 자신의 제품에 직접 내장하게 해준다. 심지어 자신의 최종 사용자에게 신용 공여, 신용 평가, 자동 채권 추심까지 할 수 있게 해준다.
마지막으로 Payments for Platforms가 있다. 플랫폼과 이커머스 마켓플레이스를 위해 특별히 설계된 것으로, 경쟁 상대는 바로 Stripe의 유명한 제품인 Connect다.

한 마디로, 에어왈렉스는 더 이상 도구만 파는 것이 아니다. "당신도 작은 은행이 될 수 있게 해주는" 역량을 팔기 시작한 것이다.

3.2 누가 사용하고 있나: SHEIN, McLaren, Deel

추상적인 공급 논리는 구체적인 고객 사례에 닿을 때 선명해진다.

SHEIN이 좋은 예다. 이 중국계 글로벌 초저가 패션 플랫폼은 한쪽으로는 전 세계 수억 명의 소비자와 연결되어 있고, 다른 한쪽으로는 전 세계 수십만 판매자와 연결되어 있다. 소비자들은 각자의 통화와 각자 익숙한 결제 방식으로 주문하고, 판매자들은 세계 각지에 흩어져 대금을 기다린다. 중간의 환전, 청산, 결제는 엉망진창인 실타래와 같다. 에어왈렉스가 하는 일은 SHEIN이 동일한 통화로 수금하고 동일한 통화로 정산하게 하여, 환전 손실을 억누르고 전 세계 판매자에게 정확하게 대금을 지급하는 것이다. SHEIN 사용자는 이 회계를 누가 뒤에서 처리하는지 전혀 모른다. 그저 결제가 매끄럽고 가격이 현지 통화로 표시된다는 것만 알 뿐이다.

McLaren의 이야기는 더욱 생생한 그림을 보여준다. 이 영국의 F1 팀은 1년에 전 세계 20여 개 도시에서 개최되는 레이스를 따라다니며 각국의 호텔, 서킷, 공급업체와 상대해야 한다. 그런데 원래 이 팀의 지급 시스템은 영국의 단일 통화 계좌 하나만 인식했다. 해외에 한 건 지급할 때마다 환율 수수료, 지연, SWIFT 수수료를 고스란히 떠안아야 했다. 에어왈렉스에 연결한 후, 팀은 여러 핵심 통화를 직접 보유하고 언제 어디서든 빠르게 환전할 수 있게 되었다. 한 레이싱 팀의 물류 장부가 그렇게 하나의 결제 회사 네트워크 위에 얹혔다.

Brex, Rippling, TikTok, Canva도 명단에 올라 있다. 이들 중 그 어느 곳도 '중소기업'이 아니다. 모두 에어왈렉스 네트워크에 올라타서 자신들의 고객에게 서비스하는 플랫폼이다. 에어왈렉스는 전면에 서서 거래 건당 수수료를 버는 것이 아니다. 뒤에 서서 플랫폼 전체가 돌아가면서 발생시키는, 그 기반이 되는 수익을 거둔다.

다만 대형 고객에 집중하는 것에는 또 다른 이면도 존재한다. 에어왈렉스는 초창기에 하마터면 큰 코 다칠 뻔했다. 마스터카드(Mastercard)와 텐센트(Tencent)는 원래 앵커 고객이 될 예정이었다. "엄청난 거래량을 약속했고, 우리는 그들을 위해 전체 제품을 개발했습니다. 그런데 실제 출시 때 그들이 제공한 거래량은 약속의 1%도 되지 않았습니다." 하나의 대형 고객에 모든 제품을 걸었는데, 상대방이 약속을 저버리면 베팅 자체가 허공에 뜬다. 플랫폼에 백엔드를 제공하는 이 비즈니스는 깊이 파고들수록, 이런 의존성을 더욱 조심스럽게 분산시켜야만 한다.

3.3 혹한기 속 한 번의 플랫 라운드(Flat Round) 투자

이야기가 여기까지 왔으니, 순탄치 않았던 대목을 하나 끼워 넣어야겠다.

2022년, 전 세계적으로 돈이 갑자기 비싸졌다. 미국 증시가 폭락하고, 금리는 인상되었으며, 벤처 캐피털은 지갑을 굳게 닫았다. 밸류에이션 신화가 연이어 무너졌다. 에어왈렉스도 이 상황에 부딪혔다. 한 라운드 더 자금을 조달해야 했는데, 이번 라운드는 유난히 어려웠다.

잭은 나중에 아주 노골적으로 말했다. "작년에는 1억 달러를 조달하는 데 2주 걸렸는데, 올해는 4개월이 걸렸습니다."

마지막 그 자금이 들어왔을 때, 기업 가치는 55억 달러였다. 1년 전과 동일했다. 플랫 라운드였다. 고속 성장하는 회사에게 플랫 라운드는 다소 난처한 일이다.

하지만 정말 음미해야 할 것은 난처함이 아니라, 그가 현금이 부족하지 않은데도 자금을 조달했다는 사실이다. 그때 장부에는 아직 약 6억 달러가 남아 있었고, 다 태우기에도 한참 남았다. 그런데도 그는 이 보기 흉한 자금을 받아들였다.

왜일까? 그 누구보다도 자신이 하는 사업이 무엇인지 정확히 알고 있었기 때문이다. 라이선스, 현지 청산 네트워크, 국가별 하나씩 쌓아 올리는 자본 집약적인 사업이다. 이 사업은 평소에는 장점이 드러나지 않는다. 하나같이 더딘 노력과 매몰 비용이다. 하지만 일단 혹한기가 오면 현금이 곧 생명이다. 자산이 가벼운 회사는 몸을 움츠려 겨울을 날 수 있지만, 자산이 무거운 회사는 움츠리지도 못한다. 오직 식량을 충분히 비축해 버텨내야만 한다.

이것은 한 가지 사실도 설명해준다. 2023년, 에어왈렉스는 대규모 자금 조달이 거의 없었는데도 여전히 확장을 계속했다. 수단은 M&A였다. 라이선스를 하나씩 사들였다. 기초가 충분히 두꺼우면, 1년간 새 자금이 없어도 충분히 견딜 수 있었던 것이다.

2024년까지, 이 회사는 연간 천억 달러 이상의 자금을 이동시켰고, 연 환산 매출은 5억 달러를 돌파했습니다. 카페 옆에서 거의 사라질 뻔했던 회사가 브렉스(Brex)와 쉬인(SHEIN) 뒤에 숨은 드러나지 않는 엔진이 되었습니다.

기반 플랫폼이 여기까지 오면서, 고객의 자금이 어떻게 들어오고, 어떻게 쓰이며, 어떻게 관리되는지 거의 모두 이곳에서 처리하게 되었다. 이제 몇몇 파편적인 고리만 바깥에 흩어져 있을 뿐이다. 여유 자금은 어떻게 이자를 붙이고, 구독 결제는 어떻게 정산하며, 오프라인에서는 어떻게 수금하고, 마감은 어떻게 맞추는가 하는 것들이다.

4. 제품과 라이선스를 채워 넣다

4.1 부족한 것을 채우다

그 후 2~3년 동안 이 회사가 한 일은 한마디로 요약할 수 있다. 부족한 것을 채운 것이다.

장부상 여유 자금이 그냥 놔두면 이자가 붙지 않으니, Yield를 내놓아 기업들이 잔액을 JP모건의 머니마켓펀드에 투자할 수 있게 했다. 이 일을 성사시키기 위해 또 호주 금융 서비스 라이선스를 취득했으니, 또 라이선스다. 구독 비즈니스는 매월 사용량 기준으로 청구서를 발행해야 하는데 원래는 할 수 없었기에, 샌프란시스코의 OpenPay를 인수해 과금 기능을 보완했으며, 이는 Stripe의 Billing에 대응하는 것이다. 수금한 돈은 감사에 통과할 수 있는 장부로 정리해야 하므로 Leapfin을 인수해 AI로 대사(對査)를 처리하며, ‘돈을 받는 것에서 마감하는 것까지’의 사슬을 폐쇄했다. 온라인 자금은 거의 연결되었지만, 전 세계 소매의 80%는 오프라인에서 발생하므로 2026년에 실제 POS 단말기를 출시해 Square 및 Stripe Terminal과 정면으로 맞붙는다. 차별화는 역시 그 공식이다. 이 카드 리더기 뒤에는 자사의 국가 간 외환, 글로벌 계좌, 카드 발급 능력이 달려 있어, 온라인과 오프라인이 처음으로 동일한 장부 체계로 들어온다.

부족한 고리를 하나 채울 때마다 논리는 같다. 고객의 자금은 이미 자사 안에 있고, 한 고리만 더 연결하면 고객이 더 떠나기 어려워진다.

4.2 이 회사는 현재 정확히 무엇인가

여기까지 채우고 나면, 이 회사의 초상을 그릴 수 있게 된다.

10년 전에는 단 한 가지 일밖에 할 수 없었다. 바로 자금을 저렴하게 한 나라에서 다른 나라로 보내는 것이었다. 오늘날에는 기업이 설립된 첫날부터 일상적인 운영에 이르기까지, 돈과 관련된 거의 모든 동작을 처리할 수 있다. 수십 가지 통화를 담을 수 있는 글로벌 계좌를 열고, 180여 개국에서 대금을 수취하며, 200여 개국으로 지급한다. 전 직원에게 다중 통화 법인 카드를 발급하고, 지출·경비 보고·회계 대사를 위한 백오피스를 제공한다. 여유 자금은 이자를 붙이고, 온라인 가맹점 수금, 오프라인 카드 결제, 구독 청구 계산, 월말 마감 시 감사 수준의 보고서를 생성한다. 이 모든 것을 API로 패키징해 다른 플랫폼이 임베드하게 만들고, 스스로 소규모 은행 역할을 할 수도 있다.

공식 웹사이트에서는 이를 5가지로 정리한다. 비즈니스 계좌, 지출 관리, 수금, 청구, 플랫폼 API. 그러나 핵심은 한 문장이다. 더 이상 ‘송금 파이프’가 아니라, 기업 자금 운영체제(FOS)라는 것이다. 송금은 이 시스템의 가장 오래되고, 가장 눈에 띄지 않는 입구에 불과할 뿐이다.

4.3 M&A로 모든 국가를 사들이다

제품을 보완하는 동시에 Airwallex는 지도도 보완해 나가고 있다. 확장 방식은 매우 고정적이다. 어느 시장이 규제가 심하고 라이선스 취득이 까다로우면, 현지에서 인가받은 회사를 인수해 라이선스와 사람을 함께 사들인 다음, 자사의 제품을 이식한다.

이 방식에서 가장 주목할 만한 것은 중국이다. 2023년 3월, Airwallex는 광저우의 비즈니스톤 네트워크 기술(商务通网络科技)을 인수하여 중국 제삼자 결제 라이선스를 획득했는데, 이는 PayPal에 이어 중국에서 이 라이선스를 보유한 두 번째 외자 기업이 되었다. 외자 결제를 극도로 엄격하게 관리하는 시장에서 이 라이선스의 무게는 업계 관계자라면 한눈에 알 수 있다.

Jack은 라이선스 구매의 대가가 얼마나 무거운지 이렇게 말한 적이 있다. “홍콩은 일반적으로 새 라이선스를 발급하지 않습니다. 우리는 그 라이선스 하나 때문에 회사를 사는 데 1억 홍콩 달러 이상을 썼고, 그 후 3년을 들여 지배권 변경 승인을 받았습니다. 호주에서는 서로 다른 4개의 규제 기관의 감독을 받습니다.”

1억 홍콩 달러, 3년 심사, 겨우 라이선스 한 장. 바로 이것이 이 회사의 해자(護城河)를 구축하는 실제 비용이다. 더디고, 비싸며, 사람을 지치게 하지만, 일단 사들이면 타인이 3년 안에 따라잡을 수 없는 것이 된다.

같은 각본이 멕시코, 한국, 인도네시아, 베트남, 브라질, 일본에서 반복해서 상연되었다. 라이선스를 한 장씩 손에 넣을 때마다 Jack은 이를 ‘중대한 승리’라고 불렀다.

5. 스테이블코인을 공매도하던 자, 온체인 기업에 투자하다

5.1 국가 간 자금 풀 vs 스테이블코인

2025년 6월, Jack Zhang은 X에 연이어 두 개의 게시물을 올리며 스테이블코인에 포문을 열었다.

그의 요지는 매우 직설적이다. 투자자들이 늘 와서 묻기를, 스테이블코인이 외환 비용을 절감할 수 있느냐고 한다. 하지만 만약 달러에서 유로로 보내는데, 수취인이 마지막에 은행 계좌에 있는 유로를 받아야 한다면, 스테이블코인을 다시 유로로 교환하는 비용이 전통적인 은행 간 외환 시장보다 비싸므로, 도대체 어디에서 비용 절감이 되는지 도무지 이해가 안 된다는 것이다. 그는 그 자리에서 가장 강한 발언을 던졌다. “우리의 자금 이체 비용은 0.01% 이하이며, 실시간 입금됩니다. 공짜보다 더 저렴할 수 없고, 실시간보다 더 빠를 수 없습니다.”

또한 그는, 암호화폐라는 것에 대해 여러 해 동안 생각해 봤지만 이해할 수 없었으며, 지난 15년간 어떤 진짜 유용한 가치를 가져오는지도 보지 못했다고 말했다. 그가 유일하게 인정한 유즈 케이스는 Stripe이 인수한 Bridge로, 라틴 아메리카와 아프리카를 대상으로 스테이블코인 지갑을 만들어 달러를 얻지 못하는 사람들이 달러를 얻을 수 있게 한 것이었다. 하지만 그가 보기에는 그것은 규제 차익거래에 가깝지 진정한 파괴적 혁신으로 보기는 어렵다는 것이다.

암호화폐 업계는 난리가 났다. Dragonfly의 투자자는 비꼬며 응수했고, 업계의 오피니언 리더들이 줄지어 반박했다. 그러나 그들이 비판한 ‘라이선스만 붙잡고 놓지 못하는 구식 금융’이라는 말은, 사실 절반은 맞는 말이었다. Airwallex의 해자는 바로 각국의 라이선스와 글로벌 자금 풀이며, 스테이블코인이 진정으로 부상하면 태생적으로 자사의 모델을 겨냥하게 될 것이다.

5.2 피할 수 없는 비용

비난이 채 가라앉기도 전에, 한 달 후 Airwallex 공식 웹사이트에는 조용히 22개의 채용 공고가 올라왔다.

해당 직군은 새로 설립된 스테이블코인 팀 소속으로, 핵심 외환 및 유동성을 담당하는 부서 산하에 두었다. 이 팀이 할 일은 명확하게 적혀 있었다. 고객과 내부 시스템이 스테이블코인을 매수, 보유, 전송, 결제하고, 거의 즉각적인 지급, 온체인 유동성, 그리고 법정 화폐와 스테이블코인 간의 원활한 전환을 지원하게 한다는 것이다.

채용 공고에는 이 회사의 진짜 태도를 거의 전부 설명해주는 한 문장이 있었다. “스테이블코인을 기존의 외환 및 지급 시스템에 통합하여, 플랫폼 위에서 또 하나의 법정 통화처럼 작동하게 한다.”

이 문장을 이해하면, 앞서의 논쟁은 더 이상 수수께끼가 아니다.

Jack이 공매도한 것은 스테이블코인의 떨쳐낼 수 없는 치명적인 약점이다. 바로 법정 화폐와의 접점 On/Off Ramp다. 스테이블코인으로 달러를 저편으로 보내더라도, 최종적으로 상대방은 그것을 은행 계좌 속의 현지 법정 화폐로 바꾸고 다시 인출해야 한다. 이 입금과 출금의 과정이 전통적인 외환 시장보다 더 비싼 것이다. 그리고 ‘돈을 저편으로 보내는’ 이 일은, 이미 자사가 로컬 계좌 네트워크로 극한까지 최적화해 비용을 0.01%로 낮춰 둔 지점이다. 스테이블코인이 대체하려는 것은 정확히 그의 해자가 가장 두꺼운 구간이다. 스테이블코인은 이 벽을 흔들 수 없다.

그러므로 그가 스테이블코인을 부정적으로 보는 것은 스테이블코인을 무시해서가 아니라, 스테이블코인이 그의 이 복도에서 비용을 절감할 수 없기 때문이다. 이것은 그가 스테이블코인을 만지느냐 마느냐와는 별개의 일이다. 22명을 뽑아 하려는 일은 후자다. 즉, 스테이블코인을 플랫폼 위에 추가된 하나의 새로운 통화로 취급해 자신의 그 철도 레일 안으로 끌어들이는 것이다. 고객이 쓴다면 공급할 수 있지만, 자신의 청산은 여전히 그 더 저렴한 네트워크를 이용한다.

5.3 Metal에 리드 투자

1년 후, ‘밖에서 지켜보겠다’던 말은 반어법이 되었다.

2026년 6월, Airwallex는 자회사 펀드 Capital49를 통해 Metal이라는 온체인 결제 네트워크에 리드 투자했고, 그 첫 번째 디자인 파트너가 되었다. Metal이 하려는 일은 토큰화된 금융을 위한 퍼블릭 블록체인이다. 스테이블코인만 돌리는 것이 아니라, 주식·채권·펀드와 같은 자산을 온체인으로 옮긴 후의 청산까지 감당하고, AI 에이전트 거래를 네이티브로 지원하며, 신원 확인 및 인증을 내장한다.

주목할 점은 이것이 ‘송금 수수료를 아끼는 것’과는 전혀 다른 이야기라는 사실이다. Metal이 베팅한 것은 결제가 아니라, 청산(settlement)이다.

전통적인 세계에서는 주식 한 주를 사면 T+2일이 되어야 실제로 소유권 이전이 완료되고, 국가 간 증권 거래 하나가 수탁 은행, 청산소, 결제 기관이라는 긴 기관 사슬을 통과하면서 국가별로, 시스템별로 장부가 따로 기장된다. 온체인은 완전히 다른 이야기다. 단일한 원장으로 인도가 실시간 완료되며, 중간에 기관들이 층층이 중계할 필요가 없다.

Jack이 끌린 것은 바로 이런 세대 교체 감각이다. 스테이블코인이 공략하려던 ‘국가 간 전송’은 그가 이미 거의 무료에 가깝게 실현해냈지만, 토큰화된 청산은 완전히 새로운 자리다. 이는 금융 자산의 청산 및 인도를 어떻게 재정의할 것인가의 문제이며, 그 라운드 테이블에는 아직 확실한 주인공이 없다. 그가 올라가지 않을 수 없다.

Metal의 공동 창업자 중 한 명인 Loong Wang 또한 멜버른 출신으로, 유명한 크로스체인 프로토콜의 창업자였다. 그에 따르면, Metal은 반 년 전 Jack을 만나 토큰화된 금융 인프라에 관한 대화를 시작하면서부터 시작되었다. 두 멜버른 사람은 10년 전에는 커피 한 잔 값의 국가 간 송금을 두고 경쟁했고, 10년 후에는 마주 앉아 어떻게 금융 전체를 온체인으로 옮길지를 논하고 있는 것이다.

2026년 3월이 되자 Airwallex 공식 블로그의 어조조차 부드러워져, 스테이블코인을 “가장 새롭고 가장 흥미로운 혁신”이라 부르며, 거의 즉각적인 결제, 더 낮은 비용, 전통적인 철로가 닿지 않는 복도에 대한 접근성을 가져다준다는 것을 인정했다. “15년 동안 생각해도 이해할 수 없었다”에서 “가장 흥미로운 혁신”으로 바뀌기까지, 그 사이를 채운 것은 바로 그 1년이었다.

1년 전 Jack은 물었다. 스테이블코인은 도대체 무슨 쓸모가 있냐고. 1년 후 그가 내놓은 답은 “내가 스테이블코인을 믿게 되었다”가 아니라, 그것을 우회하여 직접 그 뒤에 있는 더 큰 것에 베팅하는 것이었다. 금융이 온체인으로 옮겨진 후, 누가 새로운 결제 레이어가 될 것인가 하는 점이다.

6. 10년간 다진 기초 위에서, AI 에이전트 경제에 베팅하다

자본 시장의 모든 내러티브가 AI로 집중되는 가운데, Circle이나 Stripe과 마찬가지로 Airwallex 역시 피할 수 없는 흐름이다. 그러나 자세히 살펴보면 Airwallex는 좀 더 실질적이다.

6.1 그 한 주, 세 가지 사건

처음으로 돌아가서 그 주. 세 가지 일이 겹쳤다: 3억 2천만 달러 H 라운드 투자 마무리, 밸류에이션 110억 달러, Metal 주도, 그리고 T:0와 Airi 두 AI 신제품 출시. 온체인 건은 앞서 말했으니, 여기서는 나머지 두 가지—돈, 그리고 돈 뒤에 있는 사람들—을 살펴본다.

리드 투자자는 기존 주주인 Addition으로, 반년 전에 G 라운드를 리드한 데 이어 반 년 만에 기업 가치를 80억에서 110억으로 끌어올렸다. 더 주목할 만한 것은 같은 테이블에 앉은 이름들이다. Katie Haun의 암호화폐 펀드, 아메리칸 익스프레스의 전략적 투자, 그리고 개인 투자자 대상 증권사인 Robinhood까지.

1년 전만 해도 암호화폐에 대해 부정적 입장을 보이던 회사가, 최신 라운드에서 암호화폐 VC, 카드 네트워크, 증권사를 같은 주주 명부에 모아 놓았다. 이들은 평소에는 각자 다른 비즈니스를 하는 곳이지만, 이번에는 함께 같은 대상에 베팅했다. 이들이 건 것은 에어로클라우드(Airwallex)가 앞으로 몇 년간 더 빠르게 '돈을 옮겨주는' 일을 지속할 수 있느냐가 아니라, 바로 그 회사가 '되고 있는 무언가'다.

6.2 T:0과 Airi

2개의 AI 제품, 2개의 방향성을 의미한다.

하나는 T:0으로, '자율 금융'을 구현한다. 회사가 설립되는 0일 차부터 자동으로 회계, 예측, 세금 신고, 컴플라이언스, 보고서 작성을 관리해 준다. Jack이 부여한 포지셔닝은, 창업자가 CFO를 채용하지 않아도 감사 수준의 장부를 받아볼 수 있게 하는 것이다. 현재 소규모 비공개 테스트 중이다.

다른 하나는 Airi로, '에이전트 소비'를 다룬다. 클릭 한 번으로 결제를 완료해 주는 지갑이며, 향후에는 AI 에이전트가 사용자를 대신해 결제할 수 있는 인프라로 진화할 예정이다. 결제를 대신해 주되, 한도와 권한, 경계를 설정할 수 있다. 초기 테스트에서 이 원클릭 결제는 가맹점의 결제 전환율을 최대 14%까지 높였다.

이 두 제품은 갑자기 등장한 것이 아니다. 반년 전 G 라운드 때 이미 에어로클라우드는 AI 에이전트를 예고했고, AI 인력 채용 확대를 약속했다. 자사 엔지니어링 팀은 이미 AI 에이전트를 활용해 매일 100개 이상의 코드 커밋을 안전하게 병합하고 있다. AI라는 축은 두 라운드 연속 이어진 핵심 축으로, H 라운드에 와서 임시로 붙인 라벨이 아니다.

6.3 기반의 두 얼굴

Jack은 H 라운드 당일, 상당히 큰 포부를 내놓았다. "10년 전, 우리는 에이전트 경제가 어떤 모습일지 몰랐지만, 그것을 위한 기반을 다져 놓았습니다. 10년 동안 구축한 라이선스, 로컬 네트워크 접속, 그리고 결제 레일이 바로 그 경제가 필요로 하는 인프라입니다."

리드 투자사 Addition의 Lee Fixel은 이 말을 더 직설적으로 풀어냈다. AI가 경쟁 구도를 재편할 때, 승자는 실제 금융 인프라 '위에' 구축된 회사이지, 그 주변을 맴도는 회사가 아닐 것이라고.

이 말은 핵심을 찔렀다. AI든 온체인 결제든, 오늘날 누구나 멋진 PPT를 만들어낼 수 있다. 하지만 T:0이 자동으로 세금을 신고하려면 각국의 라이선스가 뒷받침되어야 하고, Airi가 에이전트로 하여금 대신 결제하게 하려면 결제 레일이 이를 받아낼 수 있어야 한다. 매력적인 내러티브의 신뢰도는, 바로 앞선 9번의 라운드 동안 쌓아 올린 전혀 매력적이지 않았던 라이선스와 네트워크에서 나온다.

그러나 바로 그 벽이 이 회사에게 가장 무거운 짐이기도 하다.

이 회사의 중국 DNA는 최근 2년간 골칫거리가 되고 있다. 2025년 말, 한 실리콘밸리의 저명한 투자자는 이 회사를 두고 "미국의 민감 데이터에 접근하는 중국의 백도어"라고 공개적으로 비난했으며, 이후 미국 의회 의원이 법무부에 조사를 요청하는 서한을 보냈다. 회사는 이를 부인하면서도, 새로운 라운드에서 중국계 주요 주주의 지분을 희석시키고, 샌프란시스코를 공동 본사 중 하나로 승격했으며, 컴플라이언스 임원을 보강했다. 호주에서는 자금세탁 방지 규제 당국이 감사에 착수했다. 라이선스를 쌓을수록 감당해야 할 규제와 시선도 많아진다. 전 세계의 로컬 네트워크를 몸 안으로 모두 끌어들인다는 것은, 전 세계의 문제도 함께 떠안는다는 의미다. 기반이 두꺼울수록 짐도 무거워지는 법, 두 가지는 결국 같은 이야기다.

7. 마치며

길모퉁이 그 커피는 이미 오래 전에 식어버렸다. 10평 남짓한 방, 다섯 명, 스무 시간의 코드는 결국 더 저렴한 송금 회사로 자라나지 않았다. 다른 누구도 우회할 수 없는 금융 기반 인프라로 성장한 것이다. 그리고 이 회사가 가려는 곳은 이보다 훨씬 더 먼 곳이다.