來源： a16z

整理：Felix, PANews

a16z 合夥人David Haber 與前高盛執行長Lloyd Blankfein 就領導力、風險以及如何應對極端不確定時期展開對話。 Lloyd Blankfein 憑藉其帶領高盛度過金融危機的經驗，分享了企業如何建立韌性、在壓力下做出決策以及在規模擴張的同時維護企業文化。 PANews 就對話精華進行了整理。

主持人：你關於白宮記者晚宴的推文太棒了。我們需要你經常發Twitter。那條推文後來獲得了大概140 萬次的瀏覽量，真是太驚人了。

（PANews 註：2026 年4 月白宮記者協會晚宴槍擊事件中，Lloyd Blankfein 當時在現場，表現得非常冷靜，還問旁邊人要不要吃完沙拉。第二天他在X 平台發表了參會總結：

「昨晚參加了白宮記者晚宴，這對我來說是難得的一次沒有傳票的華盛頓之行。好處是氣氛活躍，沒人喪命，而且提前結束了。我注意到政府精英階層中出現了一個新的地位試金石：你是被特勤局迅速帶走，還是被晾在一邊自生自滅。」）

Lloyd：你知道有趣的是什麼嗎？你可能會認為，看到什麼就會立刻想發推文。但對我來說，感覺就像是：“哦，我好久沒發推特了，讓我找點什麼來發吧。”同時，因為身處風險管理行業，我總是深知每個人都在持續表達，最終你會被“取消（封鎖）”，因為你可能在不知不覺中跨越了一條沒人知曉的隱形界限。所以我意識到，從風險與回報的角度來看，除了滿足自我之外，發推文並沒有什麼真正的價值。但話說回來，當你退休時，你就像抓住救命稻草一樣，「為什麼不發呢？」我記得我退休時曾說過，我擺脫了以前的束縛；因為我是在高盛開始使用Twitter 的，我意識到我當時在玩一個危險的遊戲，因為我曾對總統冷嘲熱諷，而且我和他們之間有很多來交鋒。當時互動的對像有伯尼·桑德斯（Sanders）和伊麗莎白·沃倫。

主持人：有報導說，在槍擊事件中，你對旁邊的人說：“你要吃完你的沙拉嗎”，這是真的嗎？

Lloyd：是真的，但不是因為我餓了。在危機時刻，我總是試著消除緊張感，順便說一下，躲在桌下是很明智的。我不是深思熟慮，只是覺得像在看電影一樣享受，穿著燕尾服的人突然拿著手槍，全副武裝的人跑進來拿槍指著外面。有人拉我的腿讓我趴下，我說“你說的真對”，這也是我慶幸自己個子矮的時刻。我看到大家沒怎麼恐慌，為了打破僵局，我低頭問“你要吃完你的沙拉嗎？”，當時覺得挺有趣的。

主持人：你從小就這麼冷靜嗎？

Lloyd：是的，在高盛有人說我非常擅長應對危機，所以我甚至會製造危機給自己表現的機會。我正常的休息狀態就是不休息，總是有點緊繃。但在危機中事情對我來說會變慢，像慢動作，我對周圍人的想法變得非常敏感。危機中最重要的是讓大家做好本職工作，不要僵住，不要屈服於混亂。

主持人：這是天生的還是童年經歷培養的？

Lloyd：我不知道，我也未曾對自己做過那種預測。我們大約每四、五年就會遭遇一次世紀危機，總是如此。這並不代表我喜歡危機，也不會主動捲入危機。只是當危機發生時，我通常有信心自己不會驚慌失措。如果連我都要驚慌失措了，那每個人都會在我之前崩潰。順便說一下，這也教會了我如何辨識你需要依賴的人，因為你真的無法只憑外表判斷。我經歷過金融危機，當時我們有一個很棒的運動員，一個真正的男子漢，週末還會去參加牛仔競技，但他在危機中表現得非常糟糕。而我身為公司的共同總裁，還要教他們如何深呼吸。相反，有些看起來連一層樓梯都走不上去的人，卻在危機中表現得極為出色。所以這就是為什麼我建議，當你挑選董事會成員時，最好的選擇是尋找那些已經經歷過危機的人。

主持人：你有一個非常普通的家庭背景，我很好奇，住在紐約市或曼哈頓附近，在激發你的野心方面起到了什麼作用？你在哪裡長大的？

Lloyd：我是在隱約可見曼哈頓的遠處長大的。上大學前大概只去過那裡三次（兩次去無線電城音樂廳，一次去哈佛面試）。那裡對我來說彷彿有5000 英里遠，我住在公租房，需要轉車去市裡。因為我當時知道的不多，所以沒有高期望的負擔。相較於現在我看到高期望對人的負擔，我把它視為一種優勢。去了哈佛對我來說是文化衝擊，因為我上的是一所失敗的高中，沒讀過什麼書，我的語文分數很低，但數學幾乎滿分，大概790。我當時唯一的野心就是去外地的大學，離開布魯克林。

主持人：高盛的歷史很非凡，不是像摩根大通、美國銀行那樣透過合併建立，而是一代代具有創業精神的合夥人一磚一瓦建立的。收購J.Aron 可能是個例外，當時人們認為這家公司會對高盛產生這麼大的影響嗎？

Lloyd：我是被收購的一方，所以我不知道他們當時是怎麼想的，但我後來發現這是一場「災難」。就像哥倫布想找印度卻發現了美洲，他們意外獲得了沒想買的創業文化。 80 年代初通膨高企，黃金剛允許個人持有，J.Aron 在通膨期爆發，將最高價值的自己賣給了高盛。當時華爾街公司都需要商品部門。高盛是上層階級公司，從常春藤招人；而J.Aron 是街頭風格，幾乎像黑手黨，最好的入門工作是給交易員當司機。我讀完大學和法學院後在律所工作了幾年，覺得不適合，到處面試華爾街（包括高盛）都被拒絕。唯一僱用我的是我沒聽過的商品交易公司J.Aron，讓我做貴金屬銷售，後來被高盛收購我就進去了。

主持人：你是在那裡學會成為風險管理者的嗎？觀眾可能不了解80 或90 年代J.Aron 或高盛的交易是什麼樣的。

Lloyd：交易的本質並沒有改變，工具變了，但判斷和視角是一樣的。任何從事投資的人都在做兩件事：試圖為自己和客戶賺錢（承擔風險），同時試圖成為風險管理者。你必須把自己一分為二，既要問“我們承擔的風險夠不夠？”，又要問“我們是否過度承諾了？如果X、Y 或Z 發生，我們有什麼應急計劃？”。有時候事情進展不順利，人們不想承擔風險。但我們是被雇來承擔風險的，你必須鼓勵人們承擔更多風險。而在其他時候，你必須問他們：「你今天能做些什麼，以非常低的成本來減輕未來可能發生的災難性後果？」。當所有人都需要保險、當颶風即將來臨時，為你海濱房產買保險是非常昂貴的。但在隆冬時節，這就便宜得多。我的天性總是有點宿命論、有點緊張，而且總是在尋找可能出錯的地方，這讓我在風險管理上很有方向感。管理階層面臨的最大挑戰，大約有三分之一的時間是讓人們克制風險，而大部分時間是讓人們在不想冒險的時候承擔更多風險。

主持人：Ashok（高盛交易主管）提到，J.Aron 留給高盛的文化印記之一是「逐日盯市」（簡稱MTM）。他還說你是一個不害怕損失的管理者，並且非常善於從組織內部收集資訊。你甚至會越過主管去和部門二把手交談。

Lloyd：我從來不想破壞層級，但我努力讓每個人都感到和我交談很舒服。如果有初級員工告訴我某件事，我從不說「我已經知道了」。我不想讓任何人自我檢討，即使多個人告訴我同一件事，我也坐下來聽。這不僅讓我了解了訊息，也讓我了解了傳遞訊息的人。

關於虧損，人虧錢可能是因為愚蠢，也可能是因為犯錯。聰明人通常不做蠢事，但他們會犯錯，就像棒球最好的擊球手也有三分之二的時間出局。當聰明人犯錯時，絕對不能把他們當傻瓜。風險管理最大的錯誤是讓「事後取得的資訊」滲透到當時決策的判斷。沒人能預測未來，甚至看不清楚現在，但事情過去後大家都成了天才。我們對風險做的大多是應急預案，透過推演，當事情發生時你有計劃迅速起跑，別人會以為你預測到了，其實你只是比別人早聽到了發令槍。

主持人：你在高盛期間如何看待科技？

Lloyd：科技總是在改變一切，在金融業往往是「贏者全拿」。例如交易執行系統，毫秒之差就能拿下訂單，別人只能吃灰。金融領域是科技的最佳採用者。作為受監管的公司，我們不允許犯錯（這和矽穀不同，他們犯錯可以道歉，我們不行）。我們必須並行運行舊系統和新系統，測試50 次完美49 次才敢切換。所以技術起初總是增加成本，但隨著時間推移會提高效率。這也促成了我們早期對風險系統（如SecDB）的投資，它的核心邏輯即使過了25 到30 年依然在使用。這就像我用了40 年的惠普12C 計算器一樣，它經受住了時間的考驗。

主持人：你有一半的時間在公司IPO 之前（合夥制時期），一半的時間在IPO 之後。如何保持那種合夥人文化？

Lloyd：合夥人文化和企業文化有很大不同。上市時最大的擔憂就是失去合夥人文化。合夥人是公司的共同所有者，他們的財富依賴整個企業，而不只是個人的小部門。他們關心整體，期望有影響力和發言權。高層做決定需要與他們溝通，聽取意見，讓大家有主人翁意識，從而形成穩定的組織。離開的員工仍自稱前高盛人，我們也特設校友辦公室維繫感情。上市是因為在廢除《格拉斯-斯蒂格爾法案》後，我們需要擴大資產負債表來提供借貸融資服務。為了不破壞文化，我們花了25 年，保留了類似合夥人的選舉，薪酬基於全公司表現，讓團隊間為了整體利益而犧牲短期利益，從而利用平台發展。私人公司看重收益，上市公司看重本益比（P/E）。

主持人：高盛在金融危機中表現很好，但也遭到不公平的公眾抵制，是什麼幫你們度過的？

Lloyd：風險管理和缺乏龐大的消費者業務（不過這也導致了我們在危機後缺乏公眾基礎，受到了聲譽上的損害）。合夥文化讓我們在面對風險時非常專注，因為合夥人連自己的房子都在承擔風險。我們嚴格執行「逐日盯市」（簡稱MTM）。我們有獨立的機構來負責定價，如果交易員對估值有爭議，我們的做法很簡單：去市場上賣掉一部分來測試一下。如果沒有買家，那我們就必須不斷降低估值。這個機制是我們早期發現危機的預警系統。

此外，我們要求AIG 等機構提供抵押協議，我們當時可能是唯一一家有勇氣這麼做的公司。在危機期間，我們也信守了對客戶的承諾，因為我們是一家有著150 年歷史的機構，我們要為度過危機後的聲譽負責。這也是我給年輕人的建議：你的同儕會在20 或30 年後掌管重要機構，你現在的行為將決定他們未來如何評價你。你不要只是去做下屬的“好朋友”，而是要成為一個出色的領導者，讓他們覺得自己因為追隨你而變得更好。

主持人：現今的科技公司（如做AI 的）可能會受到高盛當年那樣的公眾關注與非議。你對OpenAI、Anthropic 或馬斯克有什麼建議？

Lloyd：高盛以前是一家批髮型機構，沒有零售分支機構，我們甚至有專門的公關部門來確保我們的名字不出現在報紙上。但在危機中，我們因為太龐大而成了顯著的靶子，官方很容易把砲火轉向我們。我的建議是：在危機爆發前就走出去，讓人們了解你們是誰，了解你們工作的價值。不要等到人們認定你搞砸了的時候，才手忙腳亂地去解釋。像AI 這樣的技術非常重要，目前下注的超大規模算力公司都是創辦人用自己的錢在投資，他們的信念非常深厚。市場會有泡沫，但在當下因為缺乏未來的資訊而投資並不愚蠢。

主持人：你認為市場現在的風險有什麼被低估了？

Lloyd：風險在於可靠性和槓桿。以前如果有人在交易大廳報錯價格，所有人都會停下來，你可以憑直覺發現錯誤。但現在大型語言模型等軟體可以在後台靜默執行數萬筆交易，你失去了直覺判斷，也沒有了追溯思考過程的途徑。如果這些測試本身有缺陷，其後果可能是毀滅性的。不過，我們不能逆轉時代的潮流，槓桿效應能讓我們創造更多財富。也許未來我們可以實現每週工作三天，下午去當詩人或去打獵。我支持這些技術進步。

主持人：最後，你對剛開始職業生涯的年輕人有什麼建議？

Lloyd：讓自己成為一個完整的人。去學習歷史、人文，為自己而學習。機會存在於專業領域的交集之中，存在於你看得見的地平線之外。當你的壽命變得更長時，不要認為只有18 到24 歲才是你有生產力的階段。你會因為成為一個有趣且涉獵廣泛的人，而擁有更堅韌、更富足的生活和商業生涯。

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