著者：デビッド・ジョージ（a16zのパートナー）
編集：ユリヤ（PAニュース）
PANews編集部注：a16zのパートナーであるデビッド・ジョージ氏は、ソフトウェア業界には「中間地帯」は存在しないとする新たな記事を発表しました。企業は12～18ヶ月以内に2つの道筋から選択する必要があります。AIネイティブ製品を通じて10%以上の収益成長を達成するか、真の利益率を40～50%に引き上げるかです。同氏は、企業に対し、AI主導の新たな競争環境に適応するために、全面的な組織再編を行い、開発の方向性を明確にし、チームと組織構造を再構築するよう呼びかけています。さもなければ、企業価値の低下と市場からの圧力に直面することになるでしょう。
以下は全文翻訳です。
ソフトウェア企業のCEO、創業者、取締役会、投資家の皆様へ：快適な中間地帯は終わりました。
株式市場は既に業界の価格を再評価しており、それには正当な理由があります。市場は、ソフトウェアのエンドユーザー価値がもはや以前ほど高くないことを示しているのです。来四半期に各銘柄の価格変動を左右する要因は分かりませんが、中長期的に見て、持続的な株式価値を生み出す確実な方法は2つしかないと私は考えています。
パス1：真に新しいAIネイティブ製品を通じて、今後12～18ヶ月以内に前年比10パーセントポイント以上の収益加速を達成する。
道筋２：株式報酬（SBC）を含めた実質営業利益率が４０％以上（理想的には５０％）になるように会社を再編する。
厳密に言えば、これらの対策は相互に排他的ではありません。しかし、この12～18ヶ月の計画は、二つの道筋のどちらかを選択することを迫るものだと私は考えています。来年末までに、高成長と高収益の中間に位置するすべての企業は、成長圧力、継続的な株式希薄化、そして企業価値の圧縮といった未知の領域に直面することになるでしょう。今日のCEOは、これらの道筋のいずれかを最終目標として追求するための明確なイニシアチブを必要としています。
調整の難題は終わった。
上場ソフトウェア企業は、すでに変革の前半を完了している。成長は鈍化し、企業価値は低下した。しかし、ほとんどの場合、真の収益性はまだ実現していない。
確かに、フリーキャッシュフローは改善し、GAAPマージンも上昇しました。しかし、株式報酬を恒久的な免除ではなく実際の費用として考慮すると、業界のほとんどの企業は依然として難しい中間地帯に留まっています。つまり、高成長を正当化するほど成長が遅く、安定した評価倍率を正当化するほど希薄化が進んでいないのです。
売上高の伸びが鈍化すれば、営業レバレッジはもっと高まるはずだが、確かに多少は見られるものの、十分とは程遠い。
現実として、今こそ経営陣が大胆な行動を起こすべき時だ。「8％、10％の人員削減」といった見出しはもはや効果がない。それは弱さの表れに過ぎない。弱腰なアプローチでは、組織の根本的な問題に対処することなく、表面的な部分だけを切り詰めるに過ぎない。それに対し、より強力なアプローチとは、組織全体とその運営モデルを再設計し、再構築することである。
今後12ヶ月の間に、より積極的なアプローチが見られるようになると予想しています。その方法については、2つの選択肢があり、違いは会社をどのように再編したいかという点にあります。
パス1：新しいAI製品を通じて成長を加速する
新しいAI製品を通じて成長を加速させるということは、既存のSKUリストにチャットボットやコパイロットのインターフェースを付けることを意味するものではありません。
これは、12ヶ月以内に新製品を発売し、会社の全体的な成長率を10パーセントポイント向上させることを意味します。同様に重要なのは、製品と市場の適合性（PMF）が確立されたら、市場機会を迅速に捉え、成長目標を達成できるよう、経営陣を含め、会社をできるだけ早く再編する必要があるということです。
まず最初にすべきことは、この任務を遂行する上で誰がリーダーとなるかを特定することです。これは12ヶ月にわたる過酷な道のりとなるでしょうから、共に苦難を分かち合ってくれる人を見つける必要があります。しかし、朗報もあります。組織内には、あなたが想像する100倍もの価値をもたらしてくれる人が約5人いるのです。あなたの最優先事項は、これらの5人（経歴は問いません）を特定し、状況の緊急性を説明し、あなたと共に会社を再構築するという、一生に一度のキャリアチャンスを提供することです。
これらの人々をどのように配置すべきでしょうか？
まず、一見些細に見えるが極めて重要な情報収集プロジェクトを彼らに任せましょう。
価値の高いワークフローごとに、プロセス把握のためのスプリントを実施する。
標準作業手順書（SOP）、作業指示書、会話ログ、要件文書、ポリシー、CRMメモ、サポートログ、イベントデータ、承認経路を収集します。
静的なPDFの集合体ではなく、動的なコンテキストレイヤーを作成してください。ドキュメントを製品インフラストラクチャとして扱います。正確性、例外処理、レイテンシ、コストに関する評価メカニズムを確立してください。このタスクに、各自の責任範囲を定めた上で、以下の5名を直ちに参加させてください。
今後1か月間、副社長たちの動向を注意深く観察し、誰が同じチームに属していて、誰がそうでないのかを見極めてください。
これは、今後の企業再編において、どの経営幹部が留任し、どの経営幹部が退任すべきかなど、あなたが知るべきすべてのことを教えてくれます。
月末に、退任予定の副社長やディレクターと話し合いを行い、情報収集スプリントを完了したばかりの精鋭チームや、社内の実績あるAIネイティブ人材を後任に据える。
これで、新たな活力に満ちた経営陣が揃い、新たな挑戦に挑む準備が整いました。
同時に、研究開発リソースの50%を全く新しいAI製品の開発に投資すべきです。
4人1組のチーム体制を採用し、設計、製品開発、エンジニアリングを1つの作業単位に統合し、初日からコーディングを開始し、コンピューティング能力ではなく人員数を制限する。コミュニケーションコストを可能な限りゼロに近づける。
優秀なプロダクトマネージャー全員が、できる限り顧客と直接関われるようにしてください。彼らは一分たりとも無駄にできません。彼らの仕事は純粋に製品の探求です。過去の課題に阻まれることなく、自由に活動できるようにしましょう。
一方、優秀なエンジニアは中央エンジニアリング組織に留まり、CTOに直接報告を行います。彼らの役割は、先駆的なプロダクトマネージャーのスピードに合わせて、会社のコアエンジニアリングアーキテクチャが迅速に進化することを保証することです。
状況は企業によって異なるかもしれませんが、私の助言は、優秀なエンジニアリング人材をすべて疎外しないことです。そうしたくなる気持ちは分かりますが、それは技術スタックを分断し、何年にもわたる技術的・組織的な負債を生み出し、有望な初期の進歩を阻害することになります。
さらに、AI分野では、全く新しい製品を開発するために最高のエンジニアが必要なわけではありません。必要なのは、成果を上げ、迅速に学習できる人材です。最高のエンジニアは、会社の全体的な技術アーキテクチャに重点を置きつつ、新しいことには容赦なく優先順位をつけるべきです。
このスプリントの一環として、貴社は、進歩を阻害する障害を取り除くために、物議を醸すような決断を迅速に下す能力を極めて高いレベルで身につける必要があります。毎週厳しい決断を下せなければ、この変革を完了させ、12ヶ月以内にAIネイティブな新しいビジネスを成功裏に構築することはできません。したがって、このプロセスを習得し、新たに編成された経営陣が、まるで会社の存続がかかっているかのように、デザイナー、プロダクトマネージャー、エンジニアの障害を取り除くために、十分な時間（少なくとも週に丸一日）を費やすようにしてください。
チームの障害を取り除く過程で、新しいビジネスモデルがどのようなものになるのかを明確にする必要があります。それは、従来のユーザーごとの課金モデルではなく、トークン/従量課金による収益化モデルでなければなりません。まだ時間はあります。ユーザーごとの課金モデルは一夜にして消えるものではありません。しかし、この課題に真剣に取り組む必要があります。新しい価格設定モデルと製品インターフェースに手を抜くことはできません。エージェントが自分で製品を使い、料金を支払うことができないのであれば、おそらく成功への道は開けていないでしょう。
新規支出のための予算は存在する。実行できるはずだ。
しかし、顧客にとってAIによるコスト削減の第一かつ最も明白な源泉は労働生産性であることを忘れてはなりません。つまり、顧客はまず座席数を削減しようと考えるでしょう。一方、トークン、消費、自動化、成果、そして機械主導のワークフローといった分野で、新たな成長がますます見られるようになるでしょう。
トークン化の道筋に乗っていないなら、予算の中で最も急速に成長している分野には参入していないことになる。
すべての企業がこのような取り組みができるわけではありません。選択肢を検討した結果、パス1で成功する見込みがないと判断する企業もあるでしょう。しかし、もしあなたがこの取り組みを行い、12ヶ月間の短期集中期間を乗り越えることができれば、新たなリーダーシップチームを擁し、集中力と成長力に優れた企業として際立つ存在となり、チームの結束力と新たな活力を今後何年にもわたって高めていく「変革の瞬間」を迎えることができるでしょう。
道筋２：真の利益率40％以上を達成するための組織再編
過去10年間、ソフトウェア企業はフリーキャッシュフローマージンについて語ることに非常に長けていました。しかし、これを真剣に考えるのであれば、株式インセンティブを除外したり、株式希薄化が株主が負担するコストではないと装ったりするのをやめるべきです。今後成長を加速させる予定のない企業にとって、適切な目標は、12～24ヶ月以内に（SBCを含めた）真の営業利益率を40％、あるいは50％以上にすることだと考えます。
40%を超える収益性を達成するには、単に10%や20%の人員削減を行うだけでは不十分です。経営階層のフラット化、業務プロセスの標準化、カスタマイズされたサービスの最小化、委員会の廃止、ワークフローやスイッチングコストの優位性がある部分での価格引き上げ、ロングテール顧客をより高い最低価格帯に移行させるか、あるいは解約を容認すること、そして発行するすべての株式をオーナーから従業員への譲渡として扱うことが必要です。
AIは企業の形態を変えるべきであり、それに伴いコスト構造も変化すべきである。
これは最初の方法と同程度の努力を必要とします。目標が異なっていても、12か月以内にAIネイティブ企業を構築し、エンジニアの生産性と効率を最大化することを目指す必要があります。初日から、12か月後の組織において、より小規模で、より意欲的で、より生産性の高い従業員構成がどのようなものになるかを考えなければなりません。
意外に思えるかもしれませんが、まず最初にすべきことは、各エンジニアに割り当てるトークン購入予算を大幅に増やすことです。エンジニアがトークンに実際のお金を費やしていないのであれば、十分な努力をしていない可能性があります。エンジニア一人当たり月額1,000ドルは決して過剰ではなく、むしろ最低限必要な金額と言えるでしょう。
有用な前提として、個々のエンジニアの生産性の上限は、ほとんどの企業組織構造が活用できる速度をはるかに超えて上昇するという点が挙げられる。優秀な経営者の中には、トップエンジニアが20人から30人のエージェントを同時に管理しながら、桁違いの生産性向上を実現していると述べている者もいる。20倍という数字が極端な例なのか、あるいは単に最先端の事例なのかはともかく、組織への影響は同じだ。10人規模の委員会を想定して構築された企業は、4人編成の特殊部隊を想定して構築された企業に比べて、スピードで劣ることになる。
同時に、大規模な人員削減に備える必要もあります。それは既にご存知でしょう。
会社の末端の葉だけを剪定するだけではいけません。会社の独立した貢献者の大部分を削減しても、取締役や副社長のチームを残したままでは、開始時よりも状況が悪化するでしょう。はっきり言って、これはパス1とは異なります。新しいビジネスを構築しようとしているわけではありません。しかし、業績と株主意識を中心とした新しい価値観に基づいて会社を「再構築」しているのですから、適切なリーダーシップチームと共にこの旅に乗り出すようにしてください。
もう一つ非常に重要なことは、チームはどの古い堀が弱体化しているのかについて正直であるべきだということだ。
データを持っているだけでは、通常は十分ではない。
統合はますます容易に再現できるようになっている。
エージェントがシステム間をより容易に移動できるようになると、ワークフローやUIの利点は重要性が低下します。移行はますます容易になります。
競合他社は、周辺モジュールだけでなく、互いのコアモジュールを標的にするようになるだろう。つまり、コアビジネスに対する価格圧力は差し迫っているため、価格決定力と顧客維持率の維持に役立つ優位性を優先的に追求する必要がある。
これは可能だ：ブロードコムから学んだ教訓
AIが登場する以前、株式市場における厳格な経営手法の事例研究として、ホック・タン氏率いるアバゴ／ブロードコムが挙げられる。それは厳しいモデルであり、すべての創業者にとって理想的な企業文化とは言えない。しかし、徹底したコスト管理、製品の簡素化、そして価格目標の達成が可能であることを改めて示してくれた。厳格な経営手法は確かに存在するのだ。
2つ目の道筋は悲観的に聞こえるかもしれないが、すべてのソフトウェア会社が1つ目の道筋を選ぶ権利を持っているわけではない。もし会社がその権利を持たないなら、2つ目の道筋こそが価値を生み出す唯一の方法となる。
主要な問題点
創業者は、取締役会向けプレゼンテーションの最初のページに必ず「私たちはどのような道を歩んでいるのか？」という質問を記載すべきだ。
同社は、全く新しいAI製品によって10パーセントポイント以上の収益成長を達成できるだろうか？それとも、SBCを含めて40パーセントを超える真の営業利益率を達成できるだろうか？
投資家は、今よりももっと強く同じ質問を投げかけるべきだ。
曲線を再構築できるAI製品エンジンはどこにあるのでしょうか？小規模でトークン化された顧客中心のチームを中心とした研究開発アーキテクチャの再構築はどこにあるのでしょうか？人間とエージェントの二重インタラクションレイヤーを構築する計画はどこにあるのでしょうか？40～50％以上の真の利益率を達成するための明確なロードマップはどこにあるのでしょうか？売上高に対する株式希薄化率を削減する計画はどこにあるのでしょうか？
もし回答が「どちらも少しずつ」あるいは「様々な選択肢を検討中」といった類のものであれば、市場からの圧力は継続すると予想されます。
創業者：進むべき道を選び、チームメンバーの中から誰と共に進むかを迅速に決定する必要があります。あなたには、会社、新しいチーム、そして投資家にとって新たな起業の機会を創出するチャンスがあります。10%の成長を目指すか、40%の利益を上げるか。次世代製品を開発するか、あるいは収益性の高い製品を開発するか。中間はありません。幸運を祈ります。
