AI 기업 뒤의 '그녀' 파워

저자: 吴睿睿, elsewhere

OpenAI에는 Fidji Simo가 있는데, Sam Altman 외 유일한 CEO이다. Anthropic에는 Daniela Amodei가 있는데, Dario의 친여동생이자 회사 사장으로, 한 명의 비서실장이 Dario에게 직접 보고하는 것을 제외하면, 나머지 모든 임원은 그녀에게 보고하고, 그녀가 다시 이사회에 책임을 진다.

이 시대를 정의한 두 AI 회사는 약속이나 한 듯 ‘모델 이외의 모든 것’을 한 여성에게 맡겼다. 이에 우리는 궁금해졌다. 태평양 이쪽은 어떨까?

찾아보니 있을 뿐만 아니라 꽤 많았다.

예를 들어 Kimi의 张予彤, MiniMax의 贠烨祎, Vivix의 伊唯舒가 있다. 그들의 직함은 각양각색이다. 어떤 이는 사장, 어떤 이는 CEO나 공동창업자이지만, 실제로 맡은 역할은 유사하다. 알고리즘과 R&D는 주로 기술 창업자가 담당하지만, 나머지 회사를 구성하는 대부분의 일은 그들의 몫이 될 가능성이 크다.

소수만이 공개적으로 카메라 앞에 서고, 대부분은 매우 조용히 활동한다. 스포트라이트는 CEO에게 쏟아지고, 비춰지지 않는 부분을 그들이 해낸다. 투자 유치와 자금 조달은 물론 인사, 재무, 법무, GR, PR, 사업화, 심지어 일부는 제품 개발에도 참여한다.

간단히 말해, CEO는 AGI를 추구하도록 이끌고, 그들은 AGI를 추구하는 사람들이 하나의 회사를 이루도록 만든다.

He is somewhere., She is everywhere.

인터넷 시대의 ‘2인자’, 마윈의 차이충신, 마화텅의 류즈핑과 달리, AI와 로봇(embodied AI) 회사에서 그들은 흔히 전통적인 의미의 CFO나 COO가 아니다. 보통 특정 기능 하나가 아니라 기술을 제외한 거의 모든 기능의 총합을 관장한다.

일부 회사에서는 대다수의 비기술 부서가 그들에게 보고한다. 일선 직원들은 CEO를 거의 만나지 못할 수 있지만, 최종 면접과 업무 보고에서 그들을 반복해서 만난다. 대외적으로, 꼭 CEO가 나서야 하는 게 아니라면 투자자, 고객, 언론, 정부가 만나는 것도 상당한 확률로 그들이다.

한 모델 회사의 직원은 남성 CEO와 여성 사장의 존재감을 이렇게 표현했다. He is somewhere. She is everywhere.

그들의 일처리 방식은 세세한 것까지 챙기는 스타일도 있고, 복잡한 문제를 단칼에 풀어내는 스타일도 있지만, 예외 없이 온갖 실타래를 쥐고 있다.

이런 일들은 흔히 ‘모델 이외의 일’이라는 말로 뭉뚱그려지기 쉽다. 마치 모델이 본업이고, 나머지는 회사 운영을 유지하는 잡무인 것처럼. 하지만 업스트림에서 어떻게 GPU를 사고 자금을 조달할지, 다운스트림에서 어떻게 B2C 성장과 B2B 영업을 할지는 결국 한 모델이 계속 훈련될 수 있을지, 한 제품이 다음 버전까지 살아남을지를 결정한다.

모델 훈련이 가장 중심적인 고리임은 물론이지만, 모델의 성공은 결코 훈련 클러스터 안에서만 일어나지 않는다.

따라서 그들이 기술에서 완전히 배제되지는 않는다. 어떤 회사에서는 그들이 알고리즘 및 R&D 부서의 주요 회의에 참석해, CEO와 함께 자원을 어디에 투입할지, 제품을 언제 출시할지, 특정 기술 경로를 얼마나 더 고수할 가치가 있는지를 결정한다.

오랫동안 회사를 대표해 시장과 소통해왔기 때문에, 물의 온도 변화에도 더 민감하다.

많은 모델 회사 직원들에 따르면, 그들은 다른 회사들의 모델 훈련 효과가 어느 정도인지, 어떤 벤치마크에 집중하는지, 경쟁사가 자금을 조달해 현금 보유량이 우리와 멀지 않아졌는지 등에 매우 주의를 기울인다. 그러고 나서 다시 내부에서 CEO와 함께 방향을 정하고 속도를 밀어붙인다.

때로는 그들이 CEO보다 더 안정적이고 부지런한 관리자처럼 보이기도 한다.

몇 달 전, 한 모델 회사의 훈련이 교착 상태에 빠졌다. CEO의 업무 템포가 느려지기 시작했고, 직원들은 사석에서 “CEO가 뭐 하고 있는 거야?”라고 반복해서 물었다.

결국 한 여성 공동창업자가 CEO를 찾아가, 몇 가지 가능한 방향을 다시 논의하도록 압박했다. 그녀는 모델이 잘 안 되면 다음 라운드에서 자금을 못 받고, 자금을 못 받으면 회사가 다음 시도를 할 기회가 없다고 CEO에게 반복해서 직시하게 했다. 두 사람은 여러 번 다퉜고, 그래서야 CEO는 정체 상태에서 다시 벗어났다.

이런 관계는 하나의 직함으로 요약되기 어렵다. 그들은 창업자의 부하도 아니고, 단지 뒤처리를 전담하는 사람도 아니다. 많은 순간, 창업자의 기술 판단을 믿어주면서도, 창업자가 판단력을 잃거나 판단을 회피할 때 그를 다시 테이블로 끌어내야 한다.

이는 왜 이 자리에서 가장 희소한 것이 특정 직무 능력이 아니라 신뢰인지를 설명해준다.

신뢰는 어디서 오는가?

신뢰는 한 번의 자금 조달로 쌓이지 않는다.

투자자 출신이든 아니든, 그들이 회사에 기여하는 것은 대개 자금 조달에서 시작된다. 하지만 돈은 결코 단순한 돈이 아니다. 알리바바의 약 8억 달러 투자가 Kimi에, 2022년 말의 투자 유치가 MiniMax를 대규모 모델 ‘6대 용(六小龙)’ 반열에 올린 것에, 그리고 평가액이 빠르게 13.2억 달러에 도달한 것이 Vivix에 가지는 의미는 모두 자금 자체를 훨씬 뛰어넘는 전략적 의미를 지닌다.

하지만 ‘투자를 잘하면 경영도 한다’는 많은 선례가 있음에도, 자금 조달 능력은 분명 그들의 드러난 부분일 뿐이다.

같은 투자자가 회사에 들어가도 어떤 사람은 계속 ‘자금 조달 담당자’ 위치에 머무르는 반면, 어떤 사람은 관할 범위가 계속 확대된다. 전자는 회사가 돈이 필요할 때 돈을 찾아오지만, 후자는 점차 운영, 성장, 조직 및 전략에 참여하게 되고, 결국 회사가 어떤 회사가 되어야 하는지를 결정하기 시작한다.

이는 물론 경험과 배경의 영향을 받지만, 더 결정적인 것은 지속적으로 자기 진화할 수 있느냐이다.

이미 진샤장(金沙江) 시절, 张予彤은 FunPlus에 가서 2년 동안 운영 책임자를 지낸 적이 있다. Kimi에 합류한 후에도 그녀의 영역은 자본 수준에만 머물지 않고, 운영과 성장에서 계속 외연을 확장했다. 지금의 그녀에게 ‘점점 투자자 같지 않다’는 말은 분명 아주 달콤한 평가일 것이다.

창업자의 그들에 대한 신뢰도 이 과정에서 조금씩 형성된다. 먼저 하나를 성공시킨 후 다른 하나를 맡고, 기술적 이상을 이해하면서도 그 이상을 예산, 조직, 제품, 매출로 번역할 줄 알며, 창업자 뒤에 서 있을 줄도 알지만 필요할 때는 그의 맞은편에 설 수도 있다.

반대로 생각하면, 그런 역할이 없는 회사에서 문제는 단지 자금 조달이나 PR을 담당할 사람이 없는 게 아니라, 조직을 진정 하나로 모으는 사람이 없다는 점이다.

우연인지 모르지만, 나는 샤오홍수(小红书上)에서 조직 관리에 대한 불만이 가장 많은 몇몇 기술 회사들에 이런 역할이 거의 없다는 걸 봤다. 물론, 그저 여론이 관리되었기 때문일 수도 있다.

소문에 따르면, 한 회사는 인재도 많고 조직 문제도 많아 오랫동안 동종 업계에 인재를 빼앗겼다. 일인자(一号位)는 무능한 분노로 직접 경쟁사를 찾아가 “너 고소할 거야!”라고 했다고 한다.

또 다른 일인자는 방향을 바꾸려다가, 연초에 승인해준 예산과 자원을 부하로부터 되찾을 수 없다는 사실을 발견했다. 사업 책임자들은 각자 제후가 되었고, 그때서야 자신이 진정한 관리자가 아니었음을 깨달았다.

‘스타 팀’이 막 자금을 조달했는데, 구성원이 나와 FA를 찾아 독립적으로 자금을 조달할 준비를 하는 일은 많은 투자자에게 이미 낯선 일이 아니다.

기술 인재 밀도가 높다고 해서 효율적인 조직이 저절로 만들어지지는 않는다. 오히려, 똑똑하고, 비싸고, 자기 주도적인 사람들이 모여 있을 때, 권력, 자원, 방향을 다룰 누군가가 더욱 필요하다.

조직에 관한 것, 성별과 무관하다

이쯤 되면, 왜 이 자리에 그렇게 많은 여성이 등장했는지 이해하기 어렵지 않다.

이 자리는 주로 투자, IR, 전략 등의 직무에서 발전해 왔으며, 이들 직종에는 원래 여성 종사자가 많다. 이는 우선 인재 공급과 직업 경로가 형성되면서 나타난 인구통계학적 현상으로, ‘여성은 의사소통을 더 잘한다’거나 ‘여성은 더 섬세하다’ 같은 고정 관념으로 설명할 필요가 없다.

물론 우리는 이 자리에서 수많은 뛰어난 남성 사례도 찾아냈다. 예를 들어 苏度科技의 CEO 韩铮은 두 번 창업에 성공한 후, 오랜 친구인 苏昊의 연구를 회사로 착상시켰다. 또 爱诗科技의 谢旭璋은 내부에서 여러 차례의 자금 조달을 진두지휘한 뒤 점차 전면에 나섰다.

주목할 점은 성별이 아니라, 오늘날 기술 기업의 조직적 변화다. 이들을 전통적 의미의 ‘회사’라고 하기보다, ‘상업화할 수 있는 랩(Lab)’이라고 하는 것이 더 적절할지도 모른다.

과거에는 CEO가 ‘사람, 돈, 일’을 모두 쥘 수 있기를 기대했다. 기술, 조직, 공급망, 유통망 모두가 한 기술 기업의 흥망을 좌우할 수 있었기 때문이다. 하지만 오늘날의 기술 기업에서 가장 큰 승리는 우선 모델 또는 핵심 기술의 승리다. 기술 창업자가 대부분의 관심을 기술에 쏟는 것이 반드시 불균형은 아니며, 오히려 올곧은 길일 수도 있다.

이런 시각에서 보면, 대규모 모델 ‘6대 용(六小龙)’ 경쟁의 중간 결과는 어떤 의미에서 ‘과학자형 CEO’가 ‘기술을 이해하는 경영자’를 상대로 거둔 승리이기도 하다.

오늘날 CEO는 그 어느 때보다도 기술 아이돌의 모습으로 나타나야 한다. 많은 모델 회사의 직원들은 자신들의 취업 기준이 ‘어느 회사가 AGI에 더 빨리 도달할 가능성이 높은가’라고 말했다.

이렇게 반복해서 쟁탈되는 인재들에게, 그들이 따르는 것은 자신을 거창한 이상으로 이끌어줄 수 있는 사람이다. 아마 이것이 샘 알트만이 표현력과 상업적 능력이 뛰어난데도, 실리콘밸리 기술계로부터 오랫동안 복합적인 평가를 받는 이유일 것이다.

하지만 기술 지상주의일수록, 기술 이외의 모든 것을 받아줄 누군가가 더욱 필요하다.

그래서 일부 창업자는 기꺼이 CEO 자리를 내주고 자신만의 张予彤을 찾으려 한다. 2023년에는 한 모델 회사의 일인자가 공개적으로 영웅 모집 글을 올려 자신을 대신할 CEO를 채용한 사례도 있다. 평상시 잡담 속에서도 적지 않은 투자자들이 포트폴리오 회사로부터 CEO를 맡아달라는 제안을 받은 적이 있다고 언급한다.

이것이 비즈니스가 기술에 자리를 내주는 것을 의미하지는 않는다. 오히려, 과학자 CEO들이 깨달았다는 뜻이다. 회사가 탄소 기반 생물로 구성되어 있는 한, 사람 있는 곳에 강호(江湖)가 있고, 강호인의 의리와 원한은 기술의 앞섬에 따라 바람에 사라지지 않는다.

다음은 ‘elsewhere’가 수집한 또 다른 절반들이다. 주의할 점은, 이것은 상당히 주관적인 명단이라는 것이다. 회사 내에서의 중요성은 본인, CEO, 직원 각자가 다르게 평가할 수 있다. 또한 성별 구분 없이 이름의 첫 글자 순으로 정렬했다.