原文標題： Legends Live @Citi with Larry Fink, Chairman and CEO of BlackRock

來賓：貝萊德聯合創辦人、董事長兼執行長Larry Fink

主持人：花旗全球銀行主席Leon Kalvaria

整理&編譯：LenaXin，ChainCatcher

ChainCatcher 小編提要

本文整理自最新一期傳奇人物對話@花旗，花旗全球銀行主席Leon Kalvaria對談貝萊德聯合創辦人、董事長兼執行長Larry Fink。截至影片發布，貝萊德資產管理規模已達12.5兆美元。 Larry是如何做到的？

本期Larry將分享他在領導力方面的獨特見解、他的職業生涯主題，以及他創造輝煌歷程的經歷。

ChainCatcher進行了整理和編譯。

精彩觀點摘要：

• 真正改變華爾街的是個人電腦。
• 深刻的教訓：一是自認為擁有頂尖團隊和市場認知，卻未隨市場進化思維；二是與所羅門兄弟競爭時，被爭奪市場份額的野心蒙蔽。
• 公司的基礎是開發風險工具，貝萊德的文化深植於風險技術。
• 人工智慧與金融資產代幣化將重塑未來的投資與資產管理
• 資產管理產業的本質是結果導向
• 投資人需尋找市場未充分認知的訊息，舊聞已難創造超額收益
• 若主動投資有效，ETF絕對不會崛起。
• 若美國經濟成長無法持續達到3%，赤字問題將壓垮國家。
• 只要資產負債匹配且去槓桿化，損失就不會蔓延為系統性危機。
• 比特幣正是對不確定未來的對沖
• 只有全程全情投入，才能持續擁有對話資格與產業話語權

（一）成長經歷如何塑造Larry的領導？

Leon Kalvaria：家庭背景如何塑造您獨特的世界觀與風險決策能力，最終成就全球視野下的卓越？

Larry Fink：我的父母非常優秀。他們是社會主義者，思想開明，尤其重視兩件事：一是學業成就，二是個人責任。他們常對我說：“成年後若過得不如意，別責怪父母，責任在你自己。 ”

這種教導讓我從小就明白獨立的重要性。 10歲起，我便在鞋店工作，這段經歷教會我如何與客戶溝通、連結。雖然如今孩子們很少這麼早工作，但那段時光讓我提早成熟，學會了承擔責任。直到15歲，我才真正開始規劃更有目標的人生。

Leon Kalvaria：西海岸學術背景如何協助您在老牌企業中完成向領導者的轉型？

Larry Fink： 1976年1月，我在紐約面試時第一次見到雪。當時我是個典型的西海岸青年，戴著綠松石首飾，留著長髮，常穿棕色西裝。第一波士頓在眾多公司中最吸引我，他們提供個人化培訓項目，交易層的幾位領導也讓我感到親切。他們直接安排我進入交易部門，這在當時並不多見。

那時的華爾街與現在截然不同。 1976年，第一波士頓僅招募14人。當時所有華爾街投行的資本總和總計僅約2億美元，包括高盛、洛布羅茲、庫恩勒布、雷曼兄弟、懷特韋爾、美林等（不含商業銀行）。

當時投行像家庭工坊一樣運作，幾乎不承擔風險。資產負債表的擴張是從1976年後才開始的。

入職交易層的第一個月，我確信自己能勝任這份工作。訓練結束後，公司派我加入僅有三個人的房貸及擔保部門，這讓我倍感振奮。

（二） Larry的創業歷程

Leon Kalvaria：早期證券化實踐的經歷，讓您對金融和風險產生了哪些根本性的新認知？

Larry Fink：真正改變華爾街的是個人電腦。在此之前只有門羅計算機或HP-12C這類工具。 1983年抵押貸款部門配備了幾台電腦，以如今標準看雖簡陋，卻讓我們能重新思考如何整合抵押貸款池併計算其現金流特性。

透過處理即時資料重組現金流開啟了證券化進程。當時許多計算仍靠手工完成，但利率互換等衍生性商品領域正因交易層技術應用而誕生。華爾街由此徹底改變。

貝萊德創立的重要契機是賣方技術始終領先買方。

Leon Kalvaria：你學到的最意想不到的教訓是什麼？從中你獲得了哪些見解，可能塑造了你後來在貝萊德的領導力？

Larry Fink：談談我的職業軌跡吧，27歲成為最年輕董事總經理，31歲進入公司執委會，34歲時卻因自負變得令人難以忍受。

當時團隊至上的理念僅適用於獲利時期，84-85年我們成為公司最獲利部門，甚至創下季度紀錄，但86年第二季突然虧損1億美元。這暴露出問題本質：獲利時被捧為英雄，虧損時80%的人不再支持，所謂的團隊精神徹底崩塌。

我學到兩個深刻教訓：一是自認為擁有頂尖團隊和市場認知，卻未隨市場進化思維；二是與所羅門兄弟競爭時，被爭奪市場份額的野心蒙蔽。 Lou早我一年因同類錯誤被解僱，我卻未引以為戒。

當我始終無法原諒公司盲目追加資本時，未強力阻止；我們缺乏風險管理工具，卻承擔了無人知曉的風險。這段失敗經歷，最終成為滋養貝萊德成長的土壤。

Leon Kalvaria：是什麼讓您在普遍質疑與個人挫折的雙重壓力下，仍堅信創業能夠成功？

Larry Fink：那段經歷確實讓我失去不少自信。儘管花了一年半才重整事業，期間收到多家華爾街公司的合夥人邀約，但總覺得不適合重複走老路。於是開始研究轉向買方市場的可能性。

當時有兩個重要客戶願意出資助我創業，但我獨自創業信心不足，於是主動聯絡Steve Schwarzman。第一波士頓曾為黑石募集首期基金（規模約5.45億美元），而憑藉我們與儲蓄機構的關係，我協助完成了部分募款。

透過Bruce Wasserstein的介紹，我認識了Steve和Pete。他們對我提出的構想很感興趣，事實上，Steve比我自己更相信我，最後我成為黑石第四位合夥人。

辭職後那個週末，我在家舉辦開放日，約60-70人到場探討我的新計畫。我直接告訴部分人： 「我離開後，你們反而能發展得更好。」當時公司經歷了解體，有人離開有人留下，但這種坦誠為各方找到了更合適的道路。

（三） Aladdin 技術的開發與重要性

Leon Kalvaria：在金融危機期間，貝萊德被選中為美國政府提供關鍵諮詢主要因素是什麼？ Aladdin技術是否因其早期佈局而成為決定性優勢？

Larry Fink：公司初創時八人中有兩位技術專家。我們投入2.5萬美元購置了1988年剛發布的SunSpark工作站，讓我們得以在貝萊德自主開發風險工具。

從第一天起，公司的基礎就是開發風險工具，貝萊德的文化深植於風險技術。

1994年通用電氣（GE）旗下的Kidder Peabody破產時，我們憑藉與GE的長期合作關係主動向CEO Jack Welch和CFO Dennis Damerman提出協助方案。外界普遍認為高盛將獲聘，但我們憑藉Aladdin系統獲得委託，負責清算其不良資產。

我聲明不需要諮詢費，成功之後再付報酬。透過九個月運作最終該資產組合獲利，最終GE支付了史上最高諮詢費。

我希望我的投資團隊能夠憑藉自身的成功和能力立足，希望Aladdin能夠與任何人競爭並獲勝。我們決定向所有客戶及競爭對手開放Aladdin系統。

2003年，我們遭遇了金融危機。憑藉與美國政府及監管機構的信任關係，我們以相同理念參與多項救援。貝爾斯登週末受聘於摩根大通（JP）分析其資產組合；週五週六緊急協助JP評估風險時，我獲準同步與財政部Hack、聯邦儲備銀行Tim保持溝通。

週日清晨六點Tim來電要求支援，我回應需先獲摩根大通CEO Jamie許可才能轉為政府服務。為加速進程，我們被美國政府直接聘用。

財政部長詢問「美國納稅人會因接盤資產虧損嗎？」我提出將本息納入計算，因資產已大幅減記且利率極高，納稅人很可能收回資金。

此後我們相繼受聘處理AIG重組及英、荷、德、瑞、加政府的危機應變。

（註：American International Group簡稱AIG，譯為美國國際集團）

（四）年度致股東信用意何在？

Leon Kalvaria：您自2012年起撰寫的年度致股東信，其核心創作理念為何？是旨在記錄關鍵轉折、向投資人傳遞洞察，還是為了發表策略性宣言？

Larry Fink：除少數核心主題外，我寫這些信從未試圖發表宣言。若非2009年收購BGI成為全球最大指數機構，我根本不會動筆。當時我們承擔大量股權管理責任，卻只擁有投票權而非處分權。

這與Warren討論的理念一致，最初幾封信的核心正是推廣“長期主義”，為長期投資者思考長期趨勢，這便是全部初衷。

（註：Larry Fink的股東信被Leon Kalvaria調侃稱某種程度上是Warren Buffett的信的姊妹篇）

（五）未來重塑資產管理的大趨勢

Leon Kalvaria：從您的角度來看，您認為有哪些大趨勢，將重塑您未來的投資和資產管理？

Larry Fink：人工智慧與金融資產代幣化。今日與曾任財長及央行總裁午餐時，他以私人身分坦言，銀行業已在多領域被科技甩在後面。

巴西New Bank的創新實踐正擴展至墨西哥，德國Trade Republic等數位平台也正在顛覆傳統，這些案例印證了科技重塑的力量。結合AI如何變革大數據分析更能理解其顛覆性，例如貝萊德在2017年在史丹佛設AI實驗室，聘請教授團隊開發最佳化演算法。我們管理12.5兆美元資產需處理大量交易，而科技革新正推動我們回歸責任本源。

Leon Kalvaria：這些工具將面向大眾，如何確保透明度和問責制，同時保持貝萊德的優勢？

Larry Fink：早期規模化業者將更具優勢，這令我對整個社會感到擔憂，能承擔AI技術成本的大機構將成為主導者。

但到第二代AI普及時，競爭優勢將面臨挑戰。貝萊德目前優勢實則遠超一年前及五年前水準。我們對技術的投入已形成龐大規模，所有營運均基於技術架構，包括交易處理、流程優化、併購整合與統一技術平台，其體量遠超過外界認知。

Leon Kalvaria：私募資產領域的三大收購（Prequin/HBS/Bio）如何重塑投資人在私募市場的資產配置格局？

Larry Fink：今日財報會議重申持續變革的重要性。 2009年收購BGI（含iShares）雖曾引發市場質疑，但「被動+主動結合+全組合聚焦」策略已獲成功驗證－iShares規模從3,400億美元躍升至近5兆美元。

2023年，貝萊德私募業務顯著成長，基礎建設投資實現從零到500億美元的突破，私募信貸快速擴張。客戶需求超預期成​​長促使​​我們採取創新舉措，公募、私募加速融合。技術進步將推動公私資產自由配置，這一趨勢將涵蓋所有機構投資者甚至401k計畫。

收購Prequin成本僅為同業1/3，卻是關鍵佈局：透過整合E-Front私募分析平台與Aladdin公募系統，建構了公私資產全鏈條風控能力，協助投資組合融合與客戶對話深化。

Leon Kalvaria：目前的退休資金狀況如何？

Larry Fink：如果你能在30年內賺取50個基點，私募市場長期來看，你的收益會超過這個數字，否則流動性風險就不值得承擔。合算下來，你的投資組合能增加18%。

四個月前貝萊德在華盛頓舉辦退休高峰會，50名國會議員及眾議院議長等人士參與晚宴。作為聯邦政府退休計畫的管理人，我們管理了12.5兆美元資產中50%的退休相關資金。

（六）與全球領導者的關係及策略影響

Leon Kalvaria：當全球領導人就金融與地緣政治議題向您尋求個人建議時，您如何將投資專業洞察與地緣政治風險評估結合？

Larry Fink：建立信任關係是基礎。自2008年起，各國央行總裁與財政部長便習慣與我深入交談，所有對話僅存於辦公室內。雖未簽署正式保密協議，但信任如同我與CEO們的交流，核心在於對話絕不外洩。這些對話始終圍繞著實質問題展開，我並非永遠正確，但觀點必基於歷史與事實。

Leon Kalvaria：您長期擔任眾多領導者的導師，這種獨特的溝通管道堪稱罕見。

Larry Fink：資產管理產業的本質是結果導向。我們不以資金周轉或交易量獲利，而靠實際成果立足。我們深度參與全球退休體系（墨西哥第三大退休管理機構、日本最大外資退休管理公司、英國最大退休基金管理人），因此始終聚焦長期議題。

這種影響力無法複製，它建立在多年信任基礎上。我會主動與各國新任領導人（如墨西哥的克勞蒂亞、德國的基爾）在就職前會面，確保資訊暢通，這正是我們獨特價值的體現。

Leon Kalvaria：當你回顧你最近的職業生涯時，誰是你的導師和影響者？

Larry Fink： 1999年上市時，貝萊德市值僅7億美元。我們便吸引美林CEODave Kamansky、通用電氣Dennis Damerman等資深董事。董事會始終是我們的核心支柱。收購美林投資管理公司時，我們從美國固定收益機構轉型為全球40國營運的企業，期間我一再與董事探討管理模式。

如今董事會仍至關重要，思科CEO Chuck Robbins提供技術洞見，雅詩蘭黛前CEOFabrizio Freda貢獻行銷智慧。這些跨領域專家讓我持續依賴董事會來推動發展。

（七）觀眾提問環節

Q：人工智慧將如何重塑未來投資典範？您認為不同投資策略（個人投資者與機構）將如何演變？未來發展趨勢將走向何方？

Larry Fink：每個投資人都需尋找市場未充分認知的訊息，傳統資訊（舊聞）已難創造超額報酬。人工智慧透過分析差異化資料集產生獨特洞察，我們的系統化股票團隊持續12年跑贏市場，其基於AI演算法與大數據的主題投資策略，在過去十年中擊敗了95%的基本面選股者。

但這如同棒球運動，維持30%擊打率已極難，連續五年達標更是鳳毛麟角。僅有少數投資者能持續勝出。多數基本面投資人扣除費用後報酬率慘淡，正是主動管理產業萎縮的核心。若主動投資真有效，ETF絕對不會崛起。

傳統資管公司市值低迷，許多2004年上市同業市值僅50-200億美元，而貝萊德達1700億，正因無力投資技術升級。我們與傳統代理的差距將持續擴大。

Leon Kalvaria：目前市場最被低估的黑天鵝風險是什麼？若美國經濟成長無法維持3%（即便通膨受控），可能引發哪些系統性危機？

Larry Fink：若美國經濟成長率無法持續達到3%，赤字問題將壓垮國家。

2000年赤字8兆美元，25年後飆升至36兆且持續惡化。唯有維持3%成長才能控制債務/GDP比率。但市場對此存疑。更深層風險在於：

1. 20%美債由外國持有，若關稅政策導致孤立主義，美元持有量可能減少；

2.多國發展本土資本市場（如貝萊德在印度募資20億、沙烏地阿拉伯啟動MBS業務），導致國內儲蓄滯留本國，削弱美債吸引力；

3.穩定幣與貨幣數位化可能降低美元全球角色。

解決方案在於釋放私人資本、簡化審批流程。日本、義大利等國同樣面臨低成長引發的赤字危機。

儘管私人信貸領域可能存在黑天鵝事件，但較高匹配率決定當前資本市場系統性風險低於往年。只要資產負債匹配且去槓桿化，損失就不會蔓延為系統性危機。

（八）為何Larry對數位資產態度轉變？

Leon Kalvaria：您對數位資產（尤其是穩定幣）的立場演變背後有哪些關鍵因素？是否因其他機構以超乎想像的速度擁抱該領域而改變了您的觀點？

Larry Fink：我曾與Jamie Dimon同場討論時嚴厲批評比特幣，稱其為“洗錢與盜竊的貨幣”，這是我2017年的觀點。

但疫情期間的思考與研究改變了我的認知：一位阿富汗女性用比特幣為塔利班禁僱的女工發放薪資。銀行體係被控，而加密貨幣成為出路。

我逐漸意識到比特幣背後的區塊鏈技術具有不可取代的價值。它並非貨幣，而是應對系統性風險的「恐懼資產」 。人們因擔憂國家安全、貨幣貶值而持有，20%比特幣雖屬中國非法持有者。

若不相信未來20-30年資產增值，何必投資？

比特幣正是對不確定未來的對沖，高風險與快速改變的環境要求我們持續學習。

（九） Larry的領導原則

Q：您的核心領導原則是什麼？尤其面對產業劇變且需靈活調整策略時，如何保持領導的一致性？

Larry Fink：必須堅持每日學習，停滯就意味著落後。領導大型企業沒有“暫停鍵”，唯有全力以赴；要想成為頂尖者，必須不斷挑戰自我，並以同樣標準要求團隊。我從業五十年，至今仍追求每一天都是最佳狀態。

歸根究底，只有全程全情投入，才能持續擁有對話資格與產業話語權。這份權利需要每天用實力爭取，絕非理所當然。