a16z：新創公司招募工作的10個陷阱

作者：Aurora Petracca

編譯：Luffy，Foresight News

對於早期創業家而言，聚焦產品與市場匹配（PMF）往往是致勝的核心策略。但是，一旦你找到PMF 並開始擴張，一系列全新的挑戰就會接踵而至，每項要求都需要新的技能、知識和策略思維。

這些當務之急中，最重要、最棘手的是什麼？那就是招聘，而且要快速招聘。但如果行動太快，缺乏計劃，可能會導致許多痛苦且代價高昂的錯誤。為了幫助創辦人避免不必要的成長陣痛，以下是我們發現創辦人在招募過程中反覆犯下的10 個錯誤，以及一些避免這些錯誤的明智方法。

1. 低估招募所需的時間和工作量

當你全心投入產品開發時，你可能會將人脈建立擱置一旁，直到你需要招募人才。許多創辦人會驚訝地發現，如果沒有事先做好準備工作，要吸引到合適的優秀候選人是多麼困難。

鑑於大多數早期公司尚未建立可信賴的品牌，作為創辦人，你必須向候選人推銷你的使命、你自己以及公司的未來願景。這項工作需要長期、主動、一對一的人才網絡建設，可能需要數月（甚至數年）的時間。

從你有了創業想法的那一刻起，你就應該開始每週花時間建立人脈，談論你正在建立的業務，並與你可能最終想要招募的人建立關係，所有這些都是在你需要招募人才之前完成的。

2. 沒有足夠重視候選人的體驗

創辦人的日程安排通常很緊湊，但你不能讓自己的壓力導致面試過程倉促而混亂。面試官沒有仔細閱讀候選人的個人資料，沒有準備好面試問題，問的問題和其他面試官一樣，導致面試流程幾天甚至幾週都沒有任何進展？這簡直就是候選人的惡夢。

如果候選人與公司團隊的溝通很少或根本沒有，或者溝通不及時，那麼即使候選人對公司充滿熱情，他們也會很快失去興趣。

請記住，候選人也在面試公司，通常會與多家公司溝通。更糟的是，加密產業圈子很小，負面體驗可能迅速擴散，導致優質候選人流失。

確保為招募分配足夠的資源（無論是聘請人才專家還是親自主導），請確保面試流程順利進行，並與候選人保持溝通。此外，面試前務必預約時間研究候選人背景，避免因準備不足而影響候選人感受。

3. 每次面試都以老套的推銷方式開始

每位候選人的動機各不相同。除非你了解這位候選人的需求，或者他們為何有興趣與你交談，否則你如何有效地向他們推銷呢？了解面試的基本知識很重要，詢問候選人與你交談的動機、他們目前的工作缺乏哪些方面、他們看重公司文化的哪些方面、他們做決定的時間表以及對薪酬的期望。但你也必須準備好將你所了解的資訊轉化為針對你正在交談的候選人的客製化推銷方案，這意味著你需要花時間去了解候選人。

由於Web3 產業的相對複雜性，再加上該領域的公司經常聘請來自Web2 的候選人，而這些候選人對加密技術及其潛力缺乏堅實的基礎理解，因此這項挑戰在Web3 世界尤為嚴峻。

如果你不了解候選人，你可能會無意中強調候選人不感興趣的事情，或者相反，可能會忽略可能吸引他們的一些事情。所以，在開始時提出一系列問題，幫助你了解候選人，然後相應地調整推銷方式。

4. 草率跳過審查程序

倉促行事，跳過一些可以省去日後大量麻煩的步驟。例如，如果候選人看起來很完美，你或許會想跳過工作試崗或深度背調，這些環節可以讓你驗證候選人的能力以及是否合適。這種「省時」的做法可能是一個代價高昂的錯誤。

不妨這樣想：任何時候，你以為在招募過程中節省了時間，實際上可能意味著你得花更多時間來管理糟糕員工的績效。糟糕的招募對一個組織來說可能是災難性的，尤其是對需要快速發展的小公司（例如新創公司）。

相反，要創建強而有力且一致的流程，最好包含工作試用環節，來測試候選人的工作風格以及與現有團隊的契合度。不要吝惜全面的背景調查，如果可能的話，不要只專注於「門面推薦人」（候選人提供的推薦人），也要利用你的人脈網絡尋找諮詢其他推薦人。

5. 團隊擴張前未明確文化價值觀

在確立價值觀之前就組建團隊是另一個可能代價高昂的錯誤。 Airbnb 聯合創辦人兼執行長Brian Chesky 將文化稱為「一種以熱情做事的共同方式」。當創辦人透過共同的價值觀建立強大的文化時，它可以加深員工之間的信任，促進自主性，並減少對正式流程的需求。缺乏良好的文化會導致公司發展過程中每個人的運作方式不一致，進而引發績效、溝通和員工流失問題。

在組建團隊時明確定義價值觀，可以防止你僱用價值觀不一致的人，因為這可能會損害你試圖建構的文化。這是一個惡性循環。

價值觀是凝聚團隊的共同連結和工作理念，在遇到困難時，它們能讓團隊團結一致。價值觀一旦確定，就必須以結構化、一致的方式將其融入招募流程。例如，你應該預先設定一些問題來評估候選人與每個價值觀的契合度，並在每次面試中都提出這些問題。這樣，你就能輕鬆找到最佳答案，避免落入文化面試中常見的陷阱，即看看你是否與對方「合拍」或「能否想像自己與他們共度時光」。這有助於減少文化面試中容易出現的無意識偏見。

6. 招募管理者時缺乏長期策略思維

你正面臨一個亟待解決的問題，卻沒有足夠的時間去思考。這個問題需要立即解決：業務發展、策略制定、行銷等等。但要避免僱用幫手來解決眼前的問題，而忽略了你們的長期未來。

如果公司在六個月或一年後實現指數級成長，會發生什麼情況？這個人是否仍是領導整體策略的合適人選？還是說，你需要一個擁有更廣闊視野和國際網絡的人？

花時間仔細思考你明年可能需要的所有管理角色，並思考這些角色將如何演變。誰將負責什麼？

在組成管理團隊時，你的目標是各職位的職責邊界與能力要求。長遠的考慮也能幫助你在招募時更具策略性，找到既具備後期職位技能，又對新創企業帶來的機會充滿熱情的人。在新進員工入職之初，務必坦誠地告知他們對職位成功的短期和長期期望，以及在不同成長情境下組織的發展方向。

7. 用虛高頭銜吸引候選人

為了吸引候選人，設定一些高高在上的頭銜，例如首席X 官。這可能很誘人，有些候選人確實喜歡這樣，但設置這樣的頭銜可能會在日後引發問題。例如：

這個人實際上可能沒有資格擔任這個頭銜，尤其是當公司規模擴大之後（請參閱第6 條）。
這可能會妨礙你以後再招募更多高級人才
如果員工表現出色，你就失去了提拔他們的可能性。（內部晉升對企業文化和留住人才大有裨益，還能為招募增加吸引力。）
你設定的基調是，你的企業文化中存在著等級制度，而不是扁平的“我們都是主人” 的心態。
那些只注重頭銜的人可能不太適合新創公司。

在授予候選人一個花哨的頭銜之前，給他們一個機會來證明他們擅長領導工作。在授予他們高級頭銜之前，請遵循上面第6 點的建議：思考一下未來六個月到一年內你的公司架構是什麼樣子。預計需要招募哪些職位？

考慮候選人的資歷是否真的符合他們所申請的職位。理想情況下，你可以先讓他們加入，但等級要低一些，讓他們用六個月的時間向你證明他們是否真的符合職位要求。

8. 入職流程粗放，缺乏系統引導

創辦人有時會想當然地認為，如果僱用了經驗豐富的人，給他一台筆記型電腦，第一天就能開始順利工作。雖然可以合理地認為，一個經過嚴格評估、經驗豐富的專業人士應該擅長自己的工作，但不能假設他們能讀懂別人的心思。確保你和新員工對期望達成一致的唯一方法就是與他們溝通。

制定入職培訓計劃，包括你對候選人交付成果的期望以及時間框架（例如：30/60/90 天），這是最低要求。在最初的90 天內定期（最好是每週）跟進他們的進度，並根據雙方的意願調整後續的節奏。

務必提供回饋，告知哪些措施有效，哪些措施無效，並為新員工提供溝通管道，以便他們提出完成工作所需的一切要求。對於處於早期階段（員工人數少於10 人）的公司的創辦人，應親自幫助新員工與其他員工建立聯繫。

隨著公司的發展，投資建構更完善的入職培訓方案是必要的。但良好的入職培訓，無論簡陋或完善，最重要的要素是：在新員工和管理者之間建立期望和溝通管道，確保新員工擁有所有必要的工具、設備，以便快速上手；並與團隊建立融洽的關係。

9a. 迷信名校與大廠背景

史丹佛大學、麻省理工學院、普林斯頓大學、滑鐵盧大學和康乃爾大學都是世界一流的大學。但不要僅僅因為候選人的背景就將他們排除在外。

有無數的候選人沒有就讀於頂級院校，但他們可能利用空閒時間在Github 上從事工程項目或解決現實世界中的實際問題，這是好奇心和解決問題傾向的強烈表現。

同樣，過度強調擁有FAANG 公司經驗也會限制你的人才庫。誠然，這些公司通常對人才的要求很高，並且建立了嚴格的工程嚴謹性。但也有許多其他公司擁有強大的人才品牌。此外，並非所有在FAANG 公司架構下發展順利的人都能在鬥志昂揚的新創公司中取得成功。

不要看應徵者的資歷，而要看它的職業發展：

他們是否已經承擔起主人翁的角色並證明自己是成功的？
他們是否接觸過能夠勝任你的公司工作的問題？
他們是否具有拼搏精神和正確態度，能夠在必要時伸出援手並提供幫助？

9b. 唯「加密原生」論

另一方面，加密貨幣創辦人可能會認為「加密貨幣原生」候選人自然更勝一籌。如果將候選人範圍限制在加密貨幣原生人才，你可能會錯失那些在Web2 領域擁有豐富經驗和嚴謹態度的優秀人才。在Coinbase 成立初期（約2014 年），並沒有加密貨幣原生人才，因此我們轉而從「加密貨幣相關」公司（例如支付公司）尋找候選人，看他們是否具備核心技能，以及對該領域的真正興趣和熱情。之後，我們會給予新員工時間和支持，幫助他們快速成長。

雖然在RUST 領域工作多年的工程師很可能可以立即開始貢獻程式碼，但任何優秀的工程師都應該能夠在一兩個月內熟練地掌握一門新語言。因此，與其花費八個月時間尋找完美的web3 候選人，不如立用一半的時間填補職位空缺，並給予候選人時間適應這個領域。

10. 低估線下協作的重要性

一方面，遠距招募的靈活性使得招募人才更加容易，也更能滿足了那些在家工作效率更高的人的需求。另一方面，當每個人都遠距辦公時，建立信任和真誠的關係可能會變得更加困難。

信任通常是透過真誠的關係建立起來的，它可以促進更直接的問題解決，創造更好的跨職能協作、紐帶和友誼，從而在遇到困難時幫助你的公司團結在一起。

那麼，這是否意味著遠端優先的公司行不通？當然不是。但遠距招募有一個折衷方案，即定期進行線下面對面交流和工作會議，以便人們可以合作並發展友誼。除了在團隊層面進行更多線下合作外，你還可以將遠距招募集中在關鍵地區，並更頻繁地舉行本地聚會。遠距辦公文化是一種恩賜，它使我們能夠在招募方式上更具包容性，讓人們無論身在何處都能一起工作。然而，重要的是要明白，缺乏線下合作是有代價的，所以你需要建立相應的機制來緩解這種損失。