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もし誰かが、今のAIブームは単なるバブルに過ぎないと言ったら、あなたは信じますか？企業価値の急騰、資金調達の氾濫、誰もがAIについて語る。まるで歴史が繰り返されているように思えます。しかし、ベン・ホロウィッツ氏の最近のプレゼンテーションを聞いて、私の考えは完全に変わりました。アンドリーセン・ホロウィッツの共同創業者である彼は、トップベンチャーキャピタルを16年間経営してきた経験とテクノロジー業界への深い理解に基づき、示唆に富む答えを提示しました。「今回は違う。テクノロジーが素晴らしいからではなく、需要がかつてないほど現実的になっているからだ」
ずっと考えていた疑問があります。なぜ一部の投資家は一貫して優れた企業を見つける一方で、ほとんどの投資家は運に頼るのでしょうか？今回のプレゼンテーションで、ベンは私がこれまで考えたこともなかった視点を明らかにしてくれました。自分よりも賢い人たちで構成されたチームをどうマネジメントするか、不確実な状況の中で正しい判断を下す方法、そして現在のAI市場が過去のテクノロジーサイクルとは全く異なる理由について論じてくれました。これらの洞察は、投資家だけでなく、急速に変化する環境で意思決定を迫られるすべての人にとって貴重なものです。
天才経営術：一般開業医が普通の従業員ではない理由
ベンが私にとても印象に残った点を話してくれました。GP（ゼネラル・パートナー）のマネジメントは、企業経営とは全く違うのです。彼はこう言いました。「純粋にIQの観点から言えば、当社は他のどの企業よりも優秀な人材の密度が高いです。クリス・ディクソン、マーティン・カサド、アレックス・ランペルといった人たちを見れば、彼らは皆企業経営の経験者ですが、これほど多くの優秀な人材を一つの経営陣に集めるのは信じられないほど難しいことです。」この言葉がきっかけで、私は真のタレントマネジメントとは何かを改めて考えるようになりました。
この点は、滅多に語られることのない真実に触れていると思います。それぞれの分野で世界トップクラスの専門家集団をマネジメントする場合、従来のマネジメント手法は完全に通用しないのです。マーティン・カサド氏は、過去20年間、Webソフトウェア分野で最高の設計者の一人であり、また優れた投資家でもあります。ベン氏は、マーティン氏に直接的な指示を与えることはあまりなく、むしろ投資の意思決定プロセス、そして対話プロセスが投資プロセスにどのような影響を与えるかを理解できるよう支援していると述べています。
この経験から、私はより深い問いについて考えるようになりました。知識労働におけるマネージャーの価値とは一体何なのでしょうか？もしあなたが管理する人々があなたよりも自分の分野をよく理解しているなら、あなたの役割はもはや彼らに何をすべきかを指示することではなく、適切な枠組みの中で彼らの価値を最大化できるよう支援することです。ベンが指摘した重要な点は、投資における最大の過ちは、企業の真の強みに焦点を当てるのではなく、弱点に囚われすぎることだということです。この考え方は一見シンプルですが、実践するのは非常に困難です。
私自身の仕事でもよくこのような場面に遭遇します。プロジェクトやパートナーを評価する際、「問題発見」モードに陥りがちです。あらゆるリスク、あらゆる問題が起こり得る箇所を列挙し、それらの不安の中でためらってしまうのです。しかし、ベンは別の視点を強調しています。「このチームは何かにおいて世界最高か？」と自問すべきです。もしそうなら、投資する価値があります。そうでなければ、たとえ多くの点で優れていたとしても、必ずしも良い投資とは言えません。
この考え方の転換は、実はかなり根本的なものです。「総合的な卓越性」という基準を捨て、「特定の分野における卓越した卓越性」という基準を求めることを意味します。不確実性に満ちた世界では、10個の「そこそこの」スキルを持つよりも、1つの「世界トップクラスの」スキルを持つ方がはるかに価値があります。
判断の本質：知識と知恵を合わせれば正しい意思決定が可能になります。
意思決定について議論した際、ベンは私が非常に的確だと思う公式を提示しました。意思決定能力とは知恵と知識の融合であり、知識は多くの場合、マネージャーではなく実際に仕事をする人が持つものだ、と彼は言いました。「意思決定とは何かを考えてみましょう。何があなたを優れた人間にしているのでしょうか？それは知性と判断力の組み合わせであり、あるいは判断力は知性と知識の組み合わせです。つまり、重要なのは、あなたが何を知っているか、そしてそれを健全な判断力へと変換できる賢さなのです。」
この出来事をきっかけに、組織内での情報の流れについて改めて考えるようになりました。多くの企業では、情報は意思決定者に届くまでに何層ものフィルタリングを経ます。フィルタリングの層ごとに情報が失われ、解釈が加わるため、最終的な意思決定者は非常に簡略化された情報しか目にしないことがよくあります。しかし、ベンのアプローチは全く異なります。彼はチームミーティングに多くの時間を費やし、取引パートナーと直接話し合って経理チームやITチームの状況を把握し、さらにはLP（リミテッド・パートナー）を訪問して現場の状況を詳細に把握しています。
彼が挙げたある点が印象的でした。それは、従業員が問題に遭遇したら、たとえ些細なことに思えても、すぐに報告するよう求めていたということです。なぜなら、こうした問題の解決にはたった14秒しかかからないかもしれませんが、従業員が「彼に迷惑をかけてはいけない」と感じて何も言わなければ、問題はエスカレートしてしまうからです。こうした細部への配慮は、マイクロマネジメントではなく、適切な判断を下すのに十分な知識を従業員に与えるためのものです。
ここに、より深い洞察があると思います。急速に変化する環境において、意思決定の質は、現実をどれだけ正確に理解しているかにかかっています。情報が間接的で、フィルタリングされ、遅延している場合、意思決定はバックミラーがぼやけた車を運転しているようなものです。ベンは、リーダーに必要なのは「正確さ」ではなく「明確さ」であると強調しています。組織には明確な方向性が必要です。たとえその方向性が100%完璧でなくても、それが明確であれば、チームは行動を起こすことができます。
垂直統合の知恵：バスケットボールチームが50人の選手を抱えてはいけない理由
アンドリーセン・ホロウィッツの垂直戦略について、ベンは重要な洞察を共有してくれました。彼は2009年に故デイブ・スウェンセン氏と交わした会話を思い出しました。スウェンセン氏は、投資チームはバスケットボールチームほどの規模であってはならないと語っていました。バスケットボールチームにはスターティングメンバーが5人程度しかいません。投資に関する会話は真の意味での会話になるべきだからです。この比喩は、チーム規模と効率性の関係について改めて考えさせられました。
ベンはこう語った。「投資チームをこれ以上大きくしたくなかったと常に思っていました。では、どうすればそれを維持することができたのでしょうか？唯一の方法は垂直化でした。」当時、ソフトウェアは世界を席巻しており、市場に対応するためには規模を拡大する必要がありましたが、彼はチームをバスケットボールチームよりも大きくしたくありませんでした。この矛盾が、垂直構造の形成を促したのです。
この洞察は非常に深いと思います。多くの組織では、ビジネスの成長に伴い、チームは自然に拡大します。しかし、拡大に伴う問題は、真の対話が不可能になることです。会議室に20人いれば、議論はパフォーマンスと化し、全員が自分の発言の順番を待つだけで、真摯に耳を傾け、考える機会は失われます。アンドリーセン・ホロウィッツは、垂直統合によって各投資会社ごとに小規模なチームを維持し、質の高い対話と意思決定を維持しています。
さらに興味深いのは、垂直的なチーム間の連携のあり方です。AIインフラやAIアプリといった非常に密接なチームでは、各チームのメンバーが他チームの会議に出席し、直接的な繋がりを築くようにしています。さらに、全GPが年に2回会議に出席します。議題は多くなく、全員がネットワークを築く機会を設けています。
ベンは、私が感銘を受けた文化的な視点についても言及しました。彼は、アンドリーセン・ホロウィッツは規模が大きいにもかかわらず、10～11人程度の小さな会社よりも社内政治が少ないと、他の企業の多くの社員から報告されていると述べました。これは文化の結果です。政治的な行動を奨励すると、クーデター、内紛、相互不信などが生じます。一方、政治的な行動を抑制すれば、彼らはそのように行動するのです。
これは組織設計の核となる原則を明らかにしていると思います。それは、組織構造は望ましい行動に奉仕するものであり、その逆ではないということです。真のコラボレーションと質の高い対話を望むなら、これらの行動が自然に生まれるような組織構造を設計する必要があります。垂直化は単なる組織図の変更ではありません。大規模な市場に対応しながら、小規模チームの柔軟性と質の高い意思決定を維持するための、綿密に考え抜かれた選択なのです。
市場選択の芸術：早すぎても遅すぎてもいけない
垂直市場の選択方法について議論していた際、ベンは興味深い例を挙げました。ESG（環境・社会・ガバナンス）関連の投資を却下したのです。彼は「投資自体が難しいのだから、『この銘柄は巨大企業になって大儲けするだろう』という基準以外に、新たな基準を設ける必要はない」と言いました。この視点は、私に投資判断における重要な論点を再考させるきっかけとなりました。
ベンは、チームがアメリカン・ダイナミズムのコンセプトを思いついた時、最初に抱いた疑問は「これはマーケティングのアイデアなのか、それともファンドのアイデアなのか？ ファンドのアイデアなのか知りたかった。ファンドは私の収入源だからね。投資家はいるし、利益を上げなければならない。マーケティングとしては素晴らしい話だけど、全部やろうとは思っていない。ファンドの焦点はマーケティングよりも狭いんだ」だったと説明した。最終的に、彼らはテクノロジーの変化をまさに経験している3つのコア分野を特定した。
この思考プロセスを学ぶことは非常に価値があると思います。人は往々にして、良いストーリーやコンセプトに惹かれますが、その背後に真の経済的機会があるかどうかの検証を忘れがちです。「アメリカン・ダイナミズム」は魅力的に聞こえますが、本当に重要なのは、この分野に真の技術革新があるかどうか、優れた起業家がいるかどうか、そして大きな経済的利益を生み出すことができるかどうかです。
ベンは、市場選びは早すぎても遅すぎてもいけないと強調しました。それは一種の芸術のようなものだからです。彼は、どの市場でも非常に興味深い動きが見られたため、正しい市場を選んだと確信していると述べました。しかし、彼らがそこにいて、アンドリーセン・ホロウィッツの一員だったからといって、その市場で勝てるわけではありません。勝利を確実にするためには、チームとマインドセットを絶えず進化させる必要がありました。
ここに重要な洞察があると思います。市場機会と実行能力は別物です。たとえ完璧な市場を見つけたとしても、チーム、製品、戦略が一致していなければ失敗に終わります。だからこそベンは、既に勝利したと考えるのではなく、進化し続ける必要があると言っているのです。
AIはバブルではない：前例のない需要の強さ
AIがバブルかどうかという議論の中で、ベンは私に印象的な視点を示しました。彼はこう言いました。「AIバブルについて多くの質問を受けますが、人々がそれほど心配している理由の一つは、AIの評価額が急上昇しているからだと思います。しかし、実際のところ、顧客の採用率や収益成長率などを見てみると、これほどの需要はかつて見たことがありません。つまり、AIの評価額がこれほど上昇したのも初めてですが、同時にこれほどの需要の高まりも見たことがないのです。」
この視点から、バブルとは何かを改めて考えさせられました。バブルとは、単に価格の急上昇ではなく、ファンダメンタルズから乖離した価格と定義されるべきです。需要の伸びと価格の伸びが一致しているなら、それはバブルではなく、真の価値に対する市場の反応と言えるでしょう。ベンは、特に成長率や利益規模などを考慮すると、NVIDIAの株価倍率でさえ法外なものではないと例を挙げました。
ここに、より深い洞察があると思います。多くの人がAIを、2000年のドットコムバブルのような過去のテクノロジーバブルと比較します。しかし、彼らは重要な違いを見落としています。当時、多くの企業は収益も明確なビジネスモデルもなく、企業価値は完全に将来の可能性に基づいていました。しかし、今日のAI企業は、真の顧客、真の収益、そして真の成長を享受しています。
ベンは、これまでのキャリアの中で、これが最大のテクノロジー市場だと述べました。最も有望でも、最も話題になっているわけでもありませんが、それでも最大規模です。これは、顧客採用のスピード、収益成長率、そして市場需要の強さを彼らが観察してきた結果に基づいています。これらは空想ではなく、測定可能な現実的な指標です。
この視点は、現在のAIの波を理解する上で非常に重要だと私は考えています。多くの人は、バリュエーションの高さからバブルだと捉えていますが、需要側で何が起こっているのかを深く分析していません。もし需要が本当にこれほど強いのであれば、バリュエーションの高さは、市場がその需要を適正な価格で評価していることを反映しているだけかもしれません。もちろん、これはすべてのAI企業に投資する価値があるという意味ではありませんが、AI市場全体がバブルではないことを意味します。
ベースモデルの限界: アプリケーション層の複雑さがより重要である理由
ベンはプレゼンテーションの中で、非常に重要でありながら見落とされがちな点について言及しました。3、4年前、大規模な基盤モデルは、誰よりも優れた能力を持つ巨大な頭脳だと思われていました。しかし、それは事実ではありません。彼はこう言いました。「大規模モデルは確かに非常に重要なインフラを提供し、私たちの企業はすべて、ある程度、その上に構築されています。しかし、具体的なユースケースにおいては、シナリオのロングテールだけでなく、人間の行動のファットテールも含め、最終的には非常に綿密にモデル化し、理解する必要があるのです。」
彼はCursorを例に挙げました。Cursorには13種類のAIモデルが含まれており、それぞれがプログラミングの様々な側面、例えばプログラミング方法、プログラマーとの会話方法などをモデル化しています。これらのモデルは非常に重要であり、プログラミングとコーディングに特化した独自のベースモデルもリリースされています。つまり、Cursorのコーディングモデルは、必要に応じてAnthropicやOpenAIのモデルに置き換えることができますし、OpenAIやAnthropicのモデルを他のモデルと組み合わせて使用することも可能です。
この例から、アプリケーション層の重要性を深く理解することができました。多くの人は、最大かつ最も強力なベースモデルを持つ者がAI市場全体を制覇できると考えています。しかし、現実には、アプリケーションの複雑さは本質的に非常に高く、ベースモデルに収まりきらないのです。Cursorの成功は、優れたベースモデルを採用しているだけでなく、プログラマーのワークフローを理解し、様々なシナリオに対応できる13種類の専用モデルを構築していることにも起因しています。
ベンはまた、チームのジャスティン・ムーアによる、神のようなビデオモデルが存在しない理由に関する素晴らしい記事についても言及しました。この記事では、ユースケースによって最終的に異なるモデルが必要になる理由を深く掘り下げており、これもまた4年前の予想とは異なります。これは、汎用性と特化のバランスという重要な技術トレンドを示していると思います。
私の理解では、基盤モデルは強力な出発点を提供しますが、真の価値創造はアプリケーション層で起こります。インターネットがインフラを提供するのと同じように、真の価値はそれを構築する企業によって創造されます。AI時代において、基盤モデルはインフラですが、アプリケーション層におけるイノベーションの余地は膨大です。これは、ベンが勝者が増えると考えている理由も説明しています。なぜなら、設計空間は広大であり、テクノロジー分野でこれまで見てきたものをはるかに超えているからです。
所有権の新たなバランス：魔法の数字20%
所有権について議論した際、ベンは興味深い統計を挙げました。彼らは最近の多くの投資において20%以上の所有権を取得しました。中にはそこまでには至らなかった企業もありましたが、それらの企業は株価が急速に上昇し、業績も非常に良好でした。彼はこう言いました。「非常に特別な創業者は常に存在し、ある時点で、まあ、それは現実です。しかし、私たちのような多くのコアインフラやコアアプリケーションなどにおいて、所有権は常に非常に合理的なものでした。」
この出来事をきっかけに、ベンチャーキャピタルにおける所有権の真の意味について考えさせられました。多くの人は、VCは可能な限り高い所有権比率を追求することだと考えていますが、ベンの見解はより繊細です。真に優れた企業や創業者の場合、所有権は希薄化される可能性がありますが、企業が十分に成長すれば、時価総額100億ドルの企業の20%の株式は、時価総額10億ドルの企業の40%の株式よりも価値があるのです。
ベンはVC業界の将来についても議論しました。現在3,000社を超えるVC企業が存在するものの、企業の成功を真に支援できる企業はごくわずかだと彼は述べました。「会社を立ち上げるのは依然として非常に困難です。エンジニアやAI研究者が何かを発明してこの世界に飛び込むとしたら、それは非常に競争の激しい世界です。会社を立ち上げる上で、初期評価額とパートナーのどちらが重要でしょうか？賢明な起業家の多くは、重要なのはパートナーだと理解していると思います。」
この視点は、現在の環境において特に重要だと思います。AIツールの発展により、アイデアから製品への移行がはるかに容易になりました。だからこそ、アンドリーセン・ホロウィッツはスピードラン・アクセラレーターへの投資を増やしました。彼らは、まだVCからの資金調達資格を十分に満たしていない、創業間もないスタートアップを綿密にモニタリングしたいと考えています。
私の見解では、所有権に関するゲームのルールは変化しています。かつてはVCはより大きな株式を保有することに関心があったかもしれませんが、今では真に優れた企業を見つけ、その企業と協業する機会を確実に勝ち取ることがより重要になっています。たとえ株式保有額が少なくなるとしても、企業が十分に優れた企業であれば、得られる見返りは依然として莫大なものになり得ます。
AIがより多くの勝者を生み出す理由：新しいコンピューティングプラットフォームの規模
AIが過去のテクノロジーサイクルよりも多くの勝者を生み出す理由について問われると、ベンは示唆に富む例え話を披露した。「AIは新しいコンピューティングプラットフォームです。ですから、コンピューター上にどれだけの勝者が生まれたかと考える必要があります。それが規模です」と彼は述べた。インターネット時代にどれだけの企業が生まれたかと問われれば、その数は実に膨大だ。Meta、Netflix、Amazon、Googleなど、これらはまさに巨大な勝者だ。
彼は、AI分野の製品がより大きな経済効果をもたらしていると考えています。そのため、より多くの企業の価値が10億ドル、100億ドルを超え、以前の時代を凌駕すると予測しています。しかし、これは広大な設計空間、つまりテクノロジー分野ではかつて見たことのないほど巨大な設計空間を意味します。
この視点から、私はAIの本質について改めて考えるようになりました。多くの人はAIをツールやテクノロジーと捉えていますが、ベンはAIを新しいコンピューティングプラットフォームと位置付けています。つまり、AIは既存のコンピューティングプラットフォーム上のアプリケーションではなく、パーソナルコンピュータやインターネットのような全く新しいレベルのものです。この新しいプラットフォームでは、可能性は無限です。
この視点は非常に重要だと思います。なぜなら、競争環境に対する私たちの理解が変わるからです。AIが単なるツールであれば、おそらく少数の企業だけがこのツールを使いこなし、市場を支配できるでしょう。しかし、AIがプラットフォームであれば、何千もの企業がこのプラットフォーム上に様々なアプリケーションを構築し、様々な問題を解決し、様々な市場にサービスを提供するでしょう。
ベンは、これほどの需要はかつて見たことがないと述べました。これは単なる誇大広告ではなく、実際に顧客の採用が進み、収益が実際に伸びていることを示しています。この需要の強さは、AIが現実の問題を解決し、真の価値を生み出していることを示しています。そして、ある技術が真の価値を生み出せるとき、市場は自然と複数の勝者を生み出すでしょう。なぜなら、価値創造の余地が十分に大きいからです。
人々にチャンスを与える：テクノロジーの究極の使命
ベンは深い洞察を共有し、私に深い感銘を与えました。彼とマーク・アンドリーセンは、社会が人々にできる最善のことは、彼らにチャンスを与えることだと信じています。生きるチャンス、社会に貢献するチャンス、そして彼ら自身よりも大きなことを成し遂げ、世界をより良い場所にするチャンスを与えること。それが社会ができる最善のことなのです。
彼はこう言いました。「人類の歴史における善を見れば、人類にとって有益なのは、人々が自分よりも大きなことを成し遂げ、貢献する機会を与えられた時です。ユートピアを創造したり、皆を平等にしたりといった、体系的な考えはたくさんあります。しかし、共産主義の歴史などを見れば、結局は逆の結果になります。結局、誰もが平等な機会を持ちながら、それを得られないという結果に終わっているのです。」
この視点は、テクノロジー投資と起業家精神の本質に触れていると思います。私たちは単に金銭的なリターンを追い求めているのではなく、機会を創出しているのです。成功する企業はすべて、雇用を創出し、製品を生み出し、問題を解決し、最終的にはより多くの人々に潜在能力を発揮する機会を与えています。アメリカ合衆国の台頭が、自由市場、資本主義、そして法の支配の台頭と重なったのは、決して偶然ではありません。
ベンは、人類の歴史を振り返ると、過去250年間で富、平均寿命、そして世界人口はいずれも著しく増加したと指摘しています。アメリカ合衆国はこれに極めて重要な役割を果たしてきました。そして今日でも、アメリカ合衆国は人々が真の人生を送るチャンスを最も得られる国であり、システムであり続けています。アメリカ合衆国が世界における重要性を維持するためには、経済的にも、技術的にも、そして軍事的にも勝利しなければなりません。つまり、技術的に勝利しなければならないのです。
彼らの仕事は、国家が技術的に勝利できるよう支援することです。これは彼ら自身と国家にとってだけでなく、人類にとっても重要です。この視点は投資をより高いレベルに引き上げると思います。単に金儲けをすることではなく、人類の進歩という壮大な物語に参加することなのです。
ベンは、この哲学がどのように行動を駆り立てるかを具体的な例で示しました。彼とジェンは最近メキシコを訪れましたが、その主なきっかけは、チームの若手メンバーが「私たちの活動は非常に重要です。この同盟を支援しなければなりません。国境の防衛にも協力しなければなりません。自国の防衛生産にも協力しなければなりません。エネルギー問題の解決にも協力しなければなりません。この会議を私が手配します」と言ったことでした。そして、彼らは実際に会議を手配したのです。
これは深遠な真実を明らかにしていると思います。世界を変えたいなら、自分は世界を変えられると信じなければなりません。これは傲慢さではなく、必要な信念です。この信念がなければ、不可能に思える行動を起こすことはできません。そして、こうした行動こそが、最終的に真の変化を生み出すのです。
M&Aの復活：AIがすべての人に再考を迫る
ベンはM&A（合併・買収）市場について議論する際に、興味深い視点を示しました。「AIは非常に破壊的な現象であり、あらゆる企業、あらゆる既存事業がAIの脅威にさらされています。したがって、この脅威に対処する多くの方法は、未来のDNAを獲得することです。生き残るためには、人々は働き方を再構築する必要があると考えるため、M&Aは今後も活発に行われるでしょう。」と彼は述べました。
この視点から、AIが既存企業に与える影響について改めて考えるようになりました。多くの人がAIスタートアップに注目しますが、ベンは既存の大企業も大きなプレッシャーに直面していると指摘しています。AIへの迅速な適応ができなければ、新興のAIネイティブ企業に取って代わられてしまう可能性があります。そして、AIへの適応を最も迅速に進める方法の一つは、AI技術とマインドセットを既に習得している企業を買収することです。
これが、テクノロジー企業のM&A市場が再び活況を呈している理由だと思います。ここ数年、規制などの理由から、大規模な買収は比較的少なかったのですが、AIの台頭によって状況は一変しました。既存企業はもはやゆっくりと学習し、適応していくことは不可能であり、迅速に能力を獲得する必要があり、買収こそが最も直接的な手段なのです。
これはスタートアップにとって何を意味するのでしょうか？新たな出口戦略を生み出すことになると思います。強力なAI機能を構築したものの、独立系大企業にはなれない企業にとって、買収は良い結果をもたらす可能性があります。大企業にとっては、生き残り戦略にもなります。
私の見解では、このM&A活動の増加はむしろ健全なものです。市場が効果的に機能し、価値が最も創造される場所に資源が流れていることを示しています。同時に、起業家にとって選択肢が広がります。誰もが数十億ドル規模の独立系企業を立ち上げたい、あるいは立ち上げる必要があるわけではありません。
私の考え: 判断力は希少な資源です。
ベンの話を聞いて、私が最も強く感じたのは、情報過多と急速な変化の時代において、真に不足しているのは情報でも、資本でも、テクノロジーでもなく、判断力だということです。判断力とは知識と知恵の組み合わせであり、不確実な状況の中で正しい選択をする能力です。
ベンのアンドリーセン・ホロウィッツにおける経営アプローチは、非常に刺激的です。彼は、詳細なルールやプロセスを確立するのではなく、健全な判断力を養うことで経営を行っています。彼は細部を理解することに多くの時間を費やしますが、それはマイクロマネジメントのためではなく、適切な判断を下すための十分な知識を蓄えるためです。彼は、投資判断を行う瞬間におけるGPのパフォーマンスに焦点を当てており、10年も結果を待つのは長すぎると考えています。
AIがバブルかどうかという議論に関して、私は今、より明確な見解を持つようになりました。バブルの定義は価格のみに焦点を当てるのではなく、価格と価値の関係性に焦点を当てるべきです。需要が現実のものであり、成長が現実のものであり、価値創造が現実のものならば、高いバリュエーションは単にこの現実に対する市場の反応なのかもしれません。もちろん、すべての企業がその価格に見合う価値があるわけではありませんが、全体として、AI市場は真の技術革新とビジネスチャンスを反映しています。
また、基礎モデルが全てではない理由も深く理解するようになりました。テクノロジーの価値は、究極的には、それがどのように応用され、現実世界の課題をどのように解決し、ユーザーにどのように役立つかにかかっています。基礎モデルは可能性を提供しますが、アプリケーション層におけるイノベーションこそが、真の市場勝利者を決定づけるのです。だからこそ、アプリケーションの設計空間は広大であり、複数の勝者が生まれるのです。
最後に、ベンの「人々にチャンスを与える」という哲学は、テクノロジーと投資の意味を改めて考えさせてくれました。私たちは単にリターンを追い求めるのではなく、機会を創出し、人々が潜在能力を発揮できるよう支援し、人類の進歩を推進しています。この使命感は空虚なスローガンではなく、行動を駆り立てる真の力です。世界を変えるような行動を起こすのは、自分が世界を変えられると信じている時だけです。
