播客： a16z

編譯：深思圈

如果有人告訴你，現在的AI熱潮只是另一個泡沫，你會相信嗎？估值飆升、資金湧入、每個人都在談論AI，這看起來確實像是歷史在重演。但當我聽完Ben Horowitz最近的分享後，我的想法徹底改變了。這位Andreessen Horowitz的共同創辦人，用他16年管理頂尖創投公司的經驗和對科技產業的深刻理解，給了一個讓我深思的答案：這次不一樣。不是因為科技有多酷，而是因為需求前所未有地真實。

我一直在思考一個問題：為什麼有些投資人能持續找到偉大的公司，而大多數人只能靠運氣？在這次分享中，Ben揭示了一些我從未想過的觀點。他談到如何管理一群比你聰明的人，如何在不確定性中做出正確判斷，以及為什麼現在的AI市場與以往任何技術週期都不同。這些觀點不僅對投資人有價值，對任何試圖在快速變化的環境中做出決策的人都有啟發。

管理天才的藝術：為什麼GP不是普通​​員工

Ben在分享中提到了一個讓我印象深刻的觀點：管理GP（General Partner，普通合夥人）與管理公司完全不同。他說：「我們這裡的人才密度比任何公司都要高，從純粹的智商角度來說。如果你看Chris Dixon、Martin Casado、Alex Rampel這些人，他們都經營過公司，而且要在一個公司的高管團隊中聚集這麼多高智商的人是非常困難的。」這句話讓我開始重新思考什麼是真正的人才管理。

我覺得這個觀點觸及了一個很少人談論的真相：當你管理的是一群在各自領域都是世界級專家的人時，傳統的管理方法完全失效。 Martin Casado在過去20年可能是網路軟體領域最好的架構師之一，同時也是一位才華洋溢的投資人。 Ben說他不會給Martin太多指導，而是幫助他理解投資決策的流程，以及對話過程如何影響投資過程。

這讓我想到了一個更深層的問題：在知識工作中，管理者的價值到底是什麼？如果你管理的人比你更懂他們的領域，你的角色就不再是告訴他們該做什麼，而是幫助他們在正確的框架內發揮最大的價值。 Ben提到的一個關鍵點是，投資中最大的錯誤是過度糾結於公司的弱點，而不是專注於他們真正擅長的東西。這個觀點看似簡單，但在實際操作上卻極為困難。

我自己在工作中也經常看到這種情況：當我們評估一個專案或合作夥伴時，很容易陷入"找問題"的模式。我們會列出所有可能的風險，所有可能出錯的地方，然後在這些擔憂中猶豫不決。但Ben強調的是另一個方向：你該問的問題是，這個團隊在某件事上是不是世界上最好的？如果是，那就值得投資。如果不是，即使他們在很多方面都不錯，也不一定是好的投資對象。

這種思維方式的轉變其實非常激進。它意味著你要放棄"全面優秀"的標準，轉而尋找"在某一點上極致卓越"的標準。在一個充滿不確定性的世界裡，擁有一項世界級的能力比擁有十項還不錯的能力要有價值得多。

判斷力的本質：知識加智慧等於正確決策

Ben在談到如何做出決策時，給了一個我認為非常精準的公式：決策能力等於智慧加知識，而知識往往存在於做實際工作的人那裡，而不是管理者那裡。他說："如果你想一想什麼是決策，什麼讓你擅長決策？它是智力和判斷的結合，或者說判斷是智力和知識的結合。所以你知道什麼，然後你有多聰明來把它轉化為正確的判斷。"

這讓我重新思考了資訊在組織中的流動方式。在大多數公司裡，資訊會經過層層過濾才到達決策者手中。每一層過濾都會失去一些細節，添加一些解釋，最終決策者看到的往往是一個高度簡化的版本。但Ben的做法完全不同，他會花很多時間參加團隊會議，直接與deal partner（交易合夥人）交談，了解會計團隊在做什麼，IT團隊在做什麼，甚至去拜訪LP（Limited Partner，有限合夥人）時會詳細了解一線的情況。

他提到了一個讓我印象深刻的細節：他希望員工在遇到問題時立即告訴他，即使這個問題可能看起來不重要。因為解決這些問題可能只需要14秒，但如果員工覺得"不該打擾他"而不說，問題就會發酵變大。這種對細節的掌握不是微觀管理，而是確保自己有足夠的知識來做出正確的判斷。

我認為這裡有一個更深層的洞見：在快速變化的環境中，決策的品質取決於你對現實的理解有多準確。如果你的資訊都是二手的、經過篩選的、延遲的，那麼你的決策就像是在開著後視鏡模糊的車。 Ben強調的是，領導者需要的往往不是"正確性"，而是"清晰度"。組織需要清晰的方向，即使這個方向不是100%完美，但只要清晰，團隊就能行動。

垂直化的智慧：為什麼籃球隊不能有50個人

關於Andreessen Horowitz的垂直化策略，Ben分享了一個關鍵洞見。他回憶起2009年與已故的Dave Swensen的一次對話，Dave說投資團隊不應該比籃球隊大太多。籃球隊大約有5個先發球員，原因是圍繞投資的對話需要真正成為一場對話。這個比喻讓我重新思考了團隊規模與效率的關係。

Ben說：「我一直記得，任何投資團隊我們真的不希望比這個規模大太多，那麼我們如何保持這一點呢？唯一的方法就是垂直化。」同時，軟體正在吞噬世界，他們必須變得更大才能應對市場，但他不希望團隊比籃球隊大。這種矛盾推動了垂直結構的形成。

我覺得這個洞見非常深刻。在許多組織中，隨著業務成長，團隊會自然膨脹。但膨脹帶來的問題是，真正的對話變得不可能。當一個會議室裡有20個人時，討論就會變成表演，每個人都在等待輪到自己發言的機會，而不是真正在傾聽和思考。透過垂直化，Andreessen Horowitz保持了每個投資團隊的小規模，從而保持了高品質的對話和決策。

更有趣的是他們如何處理垂直團隊之間的協作。對於非常接近的團隊，例如AI infrastructure（AI基礎設施）和AI apps（AI應用），他們會讓每個團隊的人參加另一個團隊的會議，建立直接的連結。此外，他們每年兩次把所有GP帶出去開會，沒有太多議程，就是讓大家交流。

Ben也提到了一個文化觀點，讓我印象深刻。他說很多從其他公司來的人回饋，即使Andreessen Horowitz已經有相當規模，但內部政治卻比只有10-11個人的小公司還少。這是文化的結果。要嘛你獎勵政治行為，然後就會有政變、內鬥、互相不喜歡等等；要嘛你不鼓勵政治行為，這就是他們的做法。

我認為這揭示了一個組織設計的核心原則：結構應該服務於你想要的行為，而不是相反。如果你想要真正的合作和高品質的對話，你需要設計一個讓這些行為自然發生的結構。垂直化不僅僅是一個組織圖的改變，它是一個深思熟慮的選擇，為了保持小團隊的靈活性和高品質決策，同時又能服務一個大市場。

市場選擇的藝術：不要太早也不要太late

在談到如何選擇垂直市場時，Ben提到了一個有趣的案例：他們拒絕了ESG（Environmental, Social, and Governance，環境、社會和公司治理）相關的投資方向。他說：「投資已經夠難了，不需要引入除了『這個東西會成為巨型公司並賺很多錢』之外的其他標準。」這個觀點讓我重新思考了投資決策中的焦點問題。

Ben解釋說，當團隊提出American Dynamism這個概念時，他首先問的是："這是行銷理念還是基金理念？我想知道的是基金理念，也就是我怎麼賺錢。我們有投資者，我們必須賺錢。這是一個很好的行銷故事，但我們不會做所有這些。基金的重點會比行銷更窄。」最終他們確定了三個核心垂直變革領域，這些領域確實在這些領域確實發生比行銷更窄。」最終他們確定了三個核心。

我覺得這個思考過程非常值得學習。在很多情況下，人們會被一個好的故事或概念所吸引，但卻忘了驗證這個概念背後是否有真實的經濟機會。 American Dynamism聽起來很酷，但真正重要的是：這個領域有沒有真正的技術變革？有沒有優秀的創業家？能不能產生巨大的經濟回報？

Ben強調，選擇市場時你不能太早也不能太晚。這有點像藝術。他說他非常確信他們選擇的市場是正確的，因為在所有這些市場中都有大量非常有趣的活動。但僅僅因為他們出現並且是Andreessen Horowitz，並不代表他們就會贏得那個市場。他們必須不斷進化團隊和思維，確保能贏。

我認為這裡有一個關鍵洞見：市場機會和執行能力是兩回事。即使你找到了一個完美的市場，如果你的團隊、產品和策略不匹配，你還是會失敗。這就是為什麼Ben說他們需要不斷進化，而不是認為自己已經贏了。

AI不是泡沫：前所未見的需求強度

當談到AI是否是泡沫時，Ben給了一個讓我印象深刻的觀點。他說："我得到很多關於AI泡沫的問題，我認為人們如此擔心它是泡沫的原因之一是估值上漲得如此之快。但如果你看看底層發生的事情，客戶採用率、收入增長率等等，我們從未見過這樣的需求。所以我們從未見過估值像這樣上漲，但我們也從未見過需求像這樣上漲。"

這個觀點讓我重新思考了什麼是泡沫。泡沫的定義不應該只是價格上漲快，而應該是價格脫離了基本面。如果需求成長和價格成長是匹配的，那就不是泡沫，而是市場對真實價值的反應。 Ben舉例說，即使是Nvidia的倍數也不算離譜，特別是當你看它的成長率、獲利規模等等時。

我覺得這裡有一個更深的洞見：很多人把AI與之前的科技泡沫相比，例如2000年的網路泡沫。但他們忽略了一個關鍵差異：那時很多公司根本沒有收入，沒有明確的商業模式，估值完全基於未來的可能性。而現在的AI公司，很多都有真實的客戶、真實的收入、真實的成長。

Ben提到，從他的職業生涯來看，這是他見過的最大的技術市場。不是最有前景的，不是最炒作的，而是最大的。這個判斷是基於他們看到的客戶採用速度、收入成長率和市場需求強度。這些都是可以衡量的、真實的指標，不是空中樓閣。

我認為這個觀點對於理解當前的AI浪潮非常重要。很多人因為估值高就認為是泡沫，但他們沒有深入看需求端發生了什麼事。如果需求確實如此強勁，那麼高估值可能只是反映了市場對這種需求的合理定價。當然，這並不意味著每家AI公司都值得投資，但這確實意味著作為一個整體，AI市場不是泡沫。

基礎模型的限制：為什麼應用層複雜度更重要

Ben在分享中提到了一個我認為非常重要但經常被忽視的觀點：三、四年前，人們認為大型基礎模型會成為能夠做任何事情的巨大大腦，比任何人都好。但實際情況並非如此。他說："大型模型確實提供了非常重要的基礎設施，我們所有的公司在某種程度上都建立在這之上。但對於任何特定用例，不僅是場景的長尾，還有人類行為的肥尾，最終本身就是你必須非常非常好地建模和理解的東西。"

他舉了Cursor的例子。 Cursor包含13個不同的AI模型，所有這些模型都對程式設計的不同面向進行建模，例如你如何程式設計、如何與程式設計師交談等等。這些模型非常重要，以至於他們實際上發布了自己的基礎模型，專門用於程式設計和編碼。所以他們有一個編碼模型，如果你願意，可以替換Anthropic或OpenAI，或者你可以將OpenAI或Anthropic模型與他們的其他模型一起使用。

這個例子讓我深刻了解應用層的重要性。很多人認為誰擁有最大、最強的基礎模型，誰就會贏得整個AI市場。但現實是，應用的複雜性本身非常高，並沒有被納入基礎模型中。 Cursor的成功不僅是因為它使用了好的基礎模型，而是因為它了解程式設計師的工作流程，建立了13個專門的模型來處理不同的場景。

Ben也提到了Justine Moore從他們團隊寫的一篇很棒的文章，講的是為什麼沒有上帝級別的視頻模型。這篇文章深入探討了不同用例最終需要不同模型的原因，這再次與四年前的預期不同。我認為這揭示了一個重要的技術趨勢：通用性和專業性之間的平衡。

我的理解是，基礎模型提供了一個強大的起點，但真正的價值創造發生在應用層。就像互聯網提供了基礎設施，但真正的價值是由建立在互聯網之上的公司創造的一樣。在AI時代，基礎模型是基礎設施，但應用層的創新空間龐大。這也解釋了為什麼Ben認為會有更多贏家，因為設計空間是巨大的，遠遠超過我們在科技領域見過的任何東西。

所有權的新平衡：20%的魔法數字

在討論所有權時，Ben提到了一個有趣的數據：他們在許多最近的投資中獲得了20%或更高的所有權。雖然有些公司他們沒有達到這個水平，但那些公司增值如此之快，以至於結果也很好。他說："一直都有非常非常特殊的創始人，在某個時刻，好吧，你知道這就是現實，但對我們來說，對於很多核心基礎設施、核心應用等等，所有權一直相當合理。"

這讓我思考所有權在創投中的真正意義。很多人認為VC都在追求盡可能高的所有權比例，但Ben的觀點更加微妙。對於真正特殊的公司和創辦人，所有權可能會被稀釋，但如果公司成長夠快，20%的一家價值100億美元的公司比40%的一家價值10億美元的公司更有價值。

Ben也談到了VC產業的未來。他說雖然現在有3000多家VC公司，但真正能幫助公司成功的VC很少。 「建立公司仍然非常困難。如果你只是一個工程師、一個AI研究員，你發明了一些東西並跳入這個世界，這是一個非常競爭的世界。擁有一個能幫助你建立公司的金融合作夥伴，初始估值重要還是合作夥伴重要？我認為大多數聰明的創業者都意識到是合作夥伴。"

我認為這個觀點在當前環境中特別重要。隨著AI工具的發展，從想法到產品的轉換變得更容易了。這就是為什麼Andreessen Horowitz增加了對Speedrun accelerator（加速器）的投入。他們希望密切關注那些剛開始、還不太符合VC資金條件的創業家。

我的看法是，所有權的遊戲規則正在改變。過去，VC可能更專注於擁有更大的股份，但現在更重要的是找到真正特殊的公司，然後確保你能贏得與他們合作的機會。即使這意味著接受較小的股份，如果公司足夠偉大，回報仍然會是巨大的。

為什麼AI會產生更多贏家：新運算平台的規模

Ben在回答為什麼AI會比之前的技術週期產生更多贏家時，提出了一個讓我深思的類比。他說："AI是一個新的計算平台。所以你必須把它看作是在計算機上構建了多少贏家。這就是它的規模級別。"他指出，如果你問在互聯網時代建立了多少業務，實際上是相當大的數量，從Meta到Netflix到Amazon到谷歌等等，這些都是非常非常巨大的贏家。

他認為在AI領域，產品正在產生更大的經濟影響。因此他認為會有更多的公司價值超過10億美元、超過100億美元，超過上一個時代​​。但這是一個非常大的設計空間，一個我們在科技領域從未見過的巨大設計空間。

這個觀點讓我重新思考了AI的本質。很多人把AI看作是一種工具或技術，但Ben將其定位為一個新的運算平台。這意味著AI不是在現有運算平台上的一個應用，而是像個人電腦、網路一樣，是一個全新的層級。在這個新平台上，可以建造的東西是無限的。

我覺得這個視角非常重要，因為它改變了我們對競爭格局的理解。如果AI只是一個工具，那麼可能只有少數幾家公司能掌握這個工具並主導市場。但如果AI是一個平台，那麼就會有成千上萬的公司在這個平台上建構不同的應用、解決不同的問題、服務不同的市場。

Ben提到他們從未見過這樣的需求。這不僅僅是炒作，而是真實的客戶採用、真實的收入成長。這種需求的強度顯示AI正在解決真實的問題，創造真實的價值。而當一個技術能夠創造真實價值時，市場自然會支持多個贏家，因為價值創造的空間夠大。

給人們一次機會：科技的終極使命

Ben在分享中提到了一個深刻的觀點，讓我印象非常深刻。他和Mark Andreessen相信，社會能為一個人做的最好的事情就是給他們一次機會。給他們一次人生的機會，一個貢獻的機會，一次做比自己更大的事情並讓世界變得更好的機會。這是社會能做的最好的事。

他說："如果你看看人類歷史上什麼是好的，歷史上對人類有益的是當人們有機會做一些比自己更大的事情並做出貢獻。有很多系統理念，比如如果我們能創造烏托邦或讓每個人平等或這樣那樣，但如果你看共產主義或其他什麼的歷史，它最終做的是相反的。它最終得不到平等的機會是每個人都有平等的機會。"

我認為這個觀點觸及了科技投資和創業的本質。我們不僅僅是在追逐財務回報，而是在創造機會。每一家成功的公司都會創造就業、創造產品、解決問題，最終給更多人機會實現他們的潛力。美國的崛起與自由市場、資本主義、法治體系的崛起是同時發生的，這不是巧合。

Ben指出，如果你看人類的歷史，財富、壽命、地球人口規模在過去250年都成長得非常驚人。美國在其中非常重要。而今天，美國仍然是人們最有可能獲得真正人生機會的國家和體系。為了美國保持在世界上的重要性，它必須在經濟上獲勝，必須在技術上獲勝，必須在軍事上獲勝，這意味著它必須在技術上獲勝。

他們的工作就是幫助國家在技術上獲勝。這不僅對他們重要，對國家重要，對人類也重要。我覺得這個視角把投資工作提升到了更高的層次。這不僅是賺錢，而是參與人類進步的宏大敘事中。

Ben舉了一個具體例子，說明這個理念如何驅動行動。他和Jen最近去了墨西哥,很大程度上是因為團隊中的一位初級成員說："我們正在做的事情非常重要。我們需要幫助這個聯盟。我們需要幫助保護邊境。我們需要幫助我們自己的國防製造。我們必須幫助解決能源問題。我要爭取這次會議。"然後他們就得到了那次會議。

我認為這揭示了一個深刻的真理：如果你想改變世界,你必須相信你能改變世界。這不是傲慢,而是一種必要的信念。沒有這種信念,你就不會採取那些看似不可能的行動。而正是這些行動,最終創造了真正的改變。

M&A的回歸：AI迫使每個人重新思考

Ben在談到M&A（Mergers and Acquisitions，併購）市場時提出了一個有趣的觀點。他說："AI是一種如此具有破壞性的現象,以至於每家公司、每個現有企業都受到AI的威脅。因此,應對威脅的很多方式就是獲取未來的DNA。所以我認為會有很多M&A,因為我認為人們需要重構他們的工作方式才能生存。"

這個觀點讓我重新思考了AI對現有公司的影響。很多人關注AI新創公司,但Ben指出的是,現有的大公司也面臨巨大壓力。如果他們不能快速適應AI,他們可能會被新興的AI原生公司取代。而最快的適應方式之一就是收購那些已經掌握了AI技術和思考方式的公司。

我覺得這解釋了為什麼科技業的M&A市場正在重新開放。過去幾年,由於監管等原因,大型收購相對較少。但AI的出現改變了遊戲規則。現有公司不再能夠慢慢學習和適應,他們需要快速獲取能力,而收購是最直接的方式。

這對新創公司意味著什麼？我認為這創造了一個新的退出路徑。對於那些建立了強大AI能力但可能不會成為獨立巨頭的公司,被收購可能是一個很好的結果。對於大公司來說,這也是一種生存策略。

我的觀點是,這種M&A活動的增加實際上是健康的。它顯示市場正在有效運作,資源正在流向最能創造價值的地方。同時,它也為創業者提供了更多選擇,不是每個人都想或需要建立一個價值數十億美元的獨立公司。

我的思考：判斷力才是稀缺資源

聽完Ben的分享,我最大的感悟是：在這個資訊爆炸、變化快速的時代,真正稀缺的不是資訊,不是資金,甚至不是技術,而是判斷力。判斷力是知識和智慧的結合,是在不確定性中做出正確選擇的能力。

Ben管理Andreessen Horowitz的方式給了我很多啟發。他不是透過制定詳細的規則和流程來管理,而是透過培養正確的判斷力。他花大量時間了解細節,不是為了微觀管理,而是為了確保自己有足夠的知識來做出好的判斷。他關注GP們在投資決策那一刻的表現,而不是等待10年後看結果,因為10年太長了。

關於AI是否是泡沫的討論,我現在有了更清晰的看法。泡沫的定義不應該只看價格,而應該看價格和價值的關係。如果需求是真實的、成長是真實的、價值創造是真實的,那麼高估值可能只是市場對這種現實的反應。當然,這不意味著每家公司都值這個價,但作為一個整體,AI市場反映的是真實的技術變革和商業機會。

我也深刻了解為什麼基礎模型不是一切。科技的價值最終在於它如何被應用,如何解決真實問題,如何服務使用者。基礎模型提供了可能性,但應用層的創新將決定誰能真正贏得市場。這也是為什麼會有多個贏家,因為應用的設計空間是巨大的。

最後,Ben關於"給人們一次機會"的理念讓我重新思考了技術和投資的意義。我們不僅僅是在追逐回報,更是在創造機會,幫助人們實現他們的潛力,推動人類進步。這種使命感不是空洞的口號,而是驅動行動的真實力量。當你相信你能改變世界時,你才會採取那些改變世界的行動。